渠道扁平化逼出酒商聯(lián)盟
行業(yè)變革趨勢之下，大商竭力向上。而諸多“中小經(jīng)銷商”乃至于煙酒店等終端經(jīng)營者則只能固守本地，無力施展至更大區(qū)域，最底層商戶的命運備受行業(yè)關注。對他們而言，無力向上，或可橫向聯(lián)合，這成為他們有別于大商的另一條生存路徑。
在中原腹地鄭州，煙酒店聯(lián)盟體的形式已經(jīng)成型。10月17日，鄭州名煙名酒店“產(chǎn)品股東式”營銷聯(lián)模式發(fā)布及價值研討會在河南焦作召開，這被外界視為抱團取暖之舉。
實際上，這種聯(lián)盟體系的成型，既與當下行業(yè)調(diào)整期的形勢有關，更與之前運營商所推崇的渠道扁平化策略緊密相連。
渠道扁平化成趨勢，中小經(jīng)銷商另謀出路
諸多陜西經(jīng)銷商對記者表示，渠道扁平化不僅是行業(yè)發(fā)展的趨向，更已經(jīng)表現(xiàn)出其實際成效。
西安曲池商貿(mào)公司，自成立初期，即開始渠道扁平化的運作。該企業(yè)負責人蘭兵告訴記者，這與企業(yè)主營產(chǎn)品的定位有關——該公司主營瀘州老窖精制頭曲、瀘州老窖二曲系列產(chǎn)品，定位于中低端酒品。
有經(jīng)銷商認為，中低端產(chǎn)品加價空間較小，不利于層層代理式的操作。若運營方采用渠道扁平化的模式，減少層級，則可以有效降低成本，為底層代理商預留利潤空間。
“大商”們超強的議價能力也成為諸多運營商舍棄其的理由，與之相比，底層代理商更易控制。
自從2007年開始，曲池商貿(mào)公司就在陜西關中地區(qū)實施渠道扁平化策略，即直接與縣級代理商簽訂合同，減少了地級市代理的層級。其后該公司將這種模式推廣至陜北、陜南，直到如今，曲池商貿(mào)已經(jīng)在陜西全省實現(xiàn)了渠道扁平化。
“目前，我們共擁有合作代理商300多家，基本實現(xiàn)了直插縱深的目標，而業(yè)務人員也配備至縣一級，協(xié)助縣級經(jīng)銷商做市場開發(fā)工作。”曲池商貿(mào)產(chǎn)品經(jīng)理屈江文表示，與300家代理商相對應的則是，陜西全省共下轄10個地級市、80個縣。
今年7月，五糧液推出包括五糧特曲在內(nèi)的新款產(chǎn)品，一個顯著的不同是其拋棄了以往的總代理模式，轉而去尋求直接在地級市場招商，意圖實現(xiàn)渠道上的完全扁平化。
扁平化的浪潮已經(jīng)不止席卷了省級運營商，也席卷了面向全國的生產(chǎn)企業(yè)。
“減少層級本來就是商業(yè)模式發(fā)展的必然方向。”營銷專家田震據(jù)此認為，在過去，渠道扁平化僅僅是很多企業(yè)的口號，而今天則變?yōu)楝F(xiàn)實。在行業(yè)變革調(diào)整的大勢之下，這種扁平化變革還將進一步蔓延。
在市場扁平化的操作層面，諸多業(yè)界人士也提出了利益共享的原則。重慶金耕酒業(yè)副總助理趙杉認為，市場扁平化運作主要在于團隊，為了解決團隊問題，可以酌情考慮把業(yè)務人員轉化為合作伙伴，小區(qū)域代理商，劃定區(qū)域，讓業(yè)務人員在他的區(qū)域內(nèi)享受一部分利潤，增加他們的自主權和收益，相對就比較容易留住人員，也增加了人員工作的積極性。
毋庸置疑，渠道扁平化這種變革的直接影響是再度改變了廠商關系——對廠家而言，緊抓底層商家意味著自身掌控力增強；而對于小區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商而言，廠家扁平化的操作也為他們提供了另一重發(fā)展思路。
渠道變革催生聯(lián)盟體，夭折皆因“缺乏盟主”
廠家和運營商可以實施扁平化，商家同樣也可以。對于諸多規(guī)模不大的商家而言，“經(jīng)銷商聯(lián)盟”為他們尋求主導權提供了可能。
“對于廠家來說，他們實現(xiàn)渠道扁平化就是在挑經(jīng)銷商；對于經(jīng)銷商來說，聯(lián)盟化的好處是可以挑產(chǎn)品，提高議價能力，享受到過去大商才能享受到的優(yōu)惠。”田震認為，過去由廠家、運營商所主導的渠道扁平化也啟發(fā)了經(jīng)銷商階層，形成反向影響力。
有經(jīng)銷商認為，不論廠家實施何種策略，經(jīng)銷商的成敗在很大程度上取決于產(chǎn)品，廠家實施扁平化之后，目的是將經(jīng)銷商綁上自身的戰(zhàn)車。若經(jīng)銷商所依賴的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就很難保證今后的發(fā)展。
在這種情況下，抓住有潛力的品牌就成為經(jīng)銷商的應對之道。但是，中小型經(jīng)銷商議價能力不強，于是，另一種形式的扁平化——“經(jīng)銷商聯(lián)盟”由此產(chǎn)生。
據(jù)了解，目前經(jīng)銷商聯(lián)盟體的加盟形式大同小異。某地所成立的經(jīng)銷商聯(lián)盟，由1個總代、8家聯(lián)盟商共同成立。其中，總代占股份為20%，剩余8個人各占10%，這樣一個聯(lián)盟體與廠家簽訂協(xié)議，以大商的姿態(tài)與價格拿下看中的產(chǎn)品，遵循共同的價格策略、聯(lián)合經(jīng)營，最后按照股份分紅。
諸多業(yè)界人士認同這種模式，認為其有效降低了經(jīng)銷商個體的風險，而按照股本進行分紅的利益分配模式也符合潮流。
但酒類營銷專家方剛認為，這種操作模式適合于廠家的核心市場，他將之名為“蛋黃市場”，而對于其他邊緣化的市場，則認為應該謹慎對待。
經(jīng)銷商聯(lián)盟體中，除了這種資本加盟的模式外，還有更為松散的操作形式——大家組成聯(lián)盟，共同拿下好產(chǎn)品，然后各自經(jīng)營。
屈江文認為，近幾年這種經(jīng)銷商聯(lián)盟體，乃至于煙酒店聯(lián)盟體漸成潮流，與目前的市場形勢分不開。實際上，這種聯(lián)盟體形式在多年前就有萌芽。
早在2007年，在當時瀘州老窖集團西北大區(qū)負責人的號召下，蘭州地區(qū)六家代理商組成聯(lián)盟，共同代理了瀘州老窖精品頭曲、瀘州老窖二曲等產(chǎn)品，但是在維持了兩年之后，隨著瀘州老窖西北大區(qū)主事者的調(diào)任，這個松散的聯(lián)盟也隨之慢慢解散。
屈江文認為，“缺乏盟主”是導致早期這種經(jīng)銷商聯(lián)盟無法持續(xù)運作的癥結所在。
“大家按照總代理的優(yōu)惠政策得到了產(chǎn)品，但卻是分散經(jīng)營，互相之間缺乏制約和監(jiān)督，賣到后來，就各管各的，體現(xiàn)在市場層面就是價格不一，互相掐架。”在這種情況下，早期的經(jīng)銷商聯(lián)盟大多不能長久。
廠商交互滲透，利益二度融合
經(jīng)銷商聯(lián)盟體、煙酒店聯(lián)盟體的出現(xiàn)，為中小商戶提供了更好的發(fā)展路徑。業(yè)界人士認為，這種聯(lián)盟體將有助于經(jīng)銷商更好盈利。
河南道合酒業(yè)營銷有限公司市場中心的李大鵬表示，聯(lián)盟模式優(yōu)勢明顯，它會給加盟的經(jīng)銷商帶來一系列好處——
首先是可以選擇潛力產(chǎn)品，從而帶來優(yōu)勢競爭力。其次，聯(lián)盟統(tǒng)一大單進貨，可以增強對暢銷產(chǎn)品的話語權，從而達到降低進貨價格，提高銷售利潤的目的；再次，是高度話語權決定高額利潤。第三，還可以基于聯(lián)盟平臺，根據(jù)消費者的需求開發(fā)聯(lián)盟品牌?；诼?lián)盟成員的共同利益，結合市場特點，決定產(chǎn)品的市場價格。最后，原始股東可以享受豐厚的利潤。每個會員單位還可以適當建立分銷名煙名酒店（10家～15家），享受產(chǎn)品成本價和批發(fā)價之間的分銷利潤。
這種聯(lián)盟體的優(yōu)勢同樣為廠家所看中。目前，市場之中不乏廠家在背后推動的案例。業(yè)界人士認為，廠、商的扁平化策略按照各自的模式平行發(fā)展，在市場高度融合的今天，廠、商之間的這種互相啟發(fā)的發(fā)展路徑已成呈現(xiàn)出互相滲透、實現(xiàn)多贏的局面。
瀘州老窖柒泉模式可以稱之為這種交互滲透的典型——瀘州老窖集團在全國成立多個柒泉公司，用以取代之前的銷售片區(qū)。該公司完全由片區(qū)的銷售人員和經(jīng)銷商入股組建而成，代理銷售瀘州老窖旗下的主要品系，年底依據(jù)各個經(jīng)銷商的股本比例分紅。這種模式基本實現(xiàn)了對于經(jīng)銷商的資本捆綁，且一次將區(qū)域內(nèi)多個經(jīng)銷商聚合在一起，可以視之為另一種形式的經(jīng)銷商聯(lián)盟，只不過，這個聯(lián)盟體是由廠家來發(fā)起成立的。
這種模式同樣實現(xiàn)了雙贏——對于廠家而言，實現(xiàn)了經(jīng)銷商的依附性，原本令廠家頭痛的價格與物流體系被納入到了相應的執(zhí)行管理體系。對于經(jīng)銷商而言，實現(xiàn)了與廠家利益共享，增強了主體性。
煙酒店聯(lián)盟體可視為經(jīng)銷商聯(lián)盟體的一個翻版——只不過，這個聯(lián)盟成員變成了終端經(jīng)營者。它在達到一定規(guī)模后，同樣擁有與廠家或運營商的議價能力，從而反向影響到廠家、運營商的決策。
無論是商家聯(lián)盟體與廠家的議價能力增強，還是廠家借助資本紐帶聚合經(jīng)銷商，都是廠商關系走向交互化的明證。
上海觀峰企業(yè)管理咨詢有限公司總董事長永華認為，未來10年，廠商關系還會處于不斷調(diào)整之中，過去那種互相提防、互相博弈的狀況或許會改變。主導未來廠商關系模式的、在于雙方交互式的影響力、資本的作用以及利益分配模式的改變。
曲池商貿(mào)屈江文認為，早期出現(xiàn)的經(jīng)銷商聯(lián)盟體走不長遠的關鍵就在于過于松散，缺乏資本紐帶。他設想中理想的經(jīng)銷商聯(lián)盟或煙酒店聯(lián)盟要由超過10家的商戶組成，并由一個“盟主” 統(tǒng)領，聯(lián)盟成員共同代理產(chǎn)品，而“盟主費”則在其中起到維持調(diào)和作用，確保這種聯(lián)盟體系可以長久運作。
“今年，我們準備在西安市打造這樣的煙酒店聯(lián)盟體。”屈江文表示，曲池公司擬在西安地區(qū)運作120家以上的優(yōu)質(zhì)煙酒店組成聯(lián)盟，這樣可以形成強大的動銷能力。而對于那些加入其中的煙酒店經(jīng)營者而言，可以用“小本”享受到“大商”的待遇，無疑是一種雙贏局面。
值得注意的是，他所規(guī)劃的這種煙酒店聯(lián)盟體，并非是由煙酒店經(jīng)營者自發(fā)成立，而是在曲池商貿(mào)這個運營商主導下成立。
