然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷商會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。
本文將這些經(jīng)銷商普遍都會(huì)遇到的問題進(jìn)行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營(yíng)建議，希望對(duì)各位經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)有所助益。
一、經(jīng)營(yíng)方向
這個(gè)問題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場(chǎng)的壓力，同行的競(jìng)爭(zhēng)。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，產(chǎn)品專家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見到的：牛奶大王，飲料大王、衛(wèi)生巾衛(wèi)生紙經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷商所推重。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ?。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道?yōu)勢(shì)，成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊：
產(chǎn)品專家
優(yōu)勢(shì)：
一、能充分整合和利用資源。大多商超采購(gòu)都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。
二、便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。
三、能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
弊端：
一 、行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷商帶來傷害?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。
二、難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類經(jīng)銷商利用大于重用。
渠道專家
優(yōu)勢(shì)：
一 、便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。
二、加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。
弊端：
一、因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。
二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。
小編認(rèn)為：結(jié)合現(xiàn)在小米模式，粉絲經(jīng)濟(jì)模式，抓住終端用戶才是核心，如果經(jīng)銷商能夠把握海量用戶，將會(huì)攜用戶已令廠商!
二、企業(yè)發(fā)展
快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)，多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會(huì)問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝?我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。
但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)。
將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類：
1.產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。
2.產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。
3.產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。
而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對(duì)一類產(chǎn)品重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。
總之經(jīng)銷商要把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢!
小編認(rèn)為：在產(chǎn)品好的情況下，有量而利薄的產(chǎn)品用來積累市場(chǎng)用戶，有利無量產(chǎn)品用來賺取利潤(rùn)，兩者搭配使用!
三、管理架構(gòu)
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購(gòu)買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。
四、人員管理
經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績(jī)效管理機(jī)制呢?筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：
1.是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。
2.依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。
3.按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。
4.制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。
5.定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。
6.讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。
五、庫(kù)存管理
廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。
經(jīng)銷商在保持合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：
1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會(huì)放棄壓貨要求。
2.“丑話說到前面”。產(chǎn)品的庫(kù)存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫(kù)存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個(gè)線，就得三思而行。
3.是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。
經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng);同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時(shí)圓滑地冷處理為上策。
六、客戶管理
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是營(yíng)運(yùn)成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?
1.與分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。
2.建立退換貨制度。對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。
3.定期舉辦分銷商聯(lián)誼會(huì)，溝通情感。
4.加強(qiáng)對(duì)分銷商的工作指導(dǎo)。
5.建立分銷商的儲(chǔ)備客戶。對(duì)不合格不忠誠(chéng)的分銷商及時(shí)調(diào)換。
七、客戶談判
對(duì)現(xiàn)代渠道--KA賣場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對(duì)經(jīng)銷商而言，商超賣場(chǎng)的采購(gòu)是條喂不飽的狗。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場(chǎng)簽訂合同時(shí)，對(duì)方開出各項(xiàng)不合理的費(fèi)用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。
經(jīng)銷商與KA賣場(chǎng)之間，本來就存在著被動(dòng)，不對(duì)稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢(shì)群體之間，被KA賣場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí)，應(yīng)把握住以下原則。
1.絕不出頭。商超新增加了銷售費(fèi)用，先不表態(tài)?？纯淳謩?shì)。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。
2.虧本的買賣堅(jiān)決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個(gè)輕松的項(xiàng)目。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購(gòu)自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅(jiān)決，商超就會(huì)有顧忌。
3.增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。
4.與商超談判時(shí)，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用廠家會(huì)承擔(dān)。但任何廠家都一費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了，在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。
經(jīng)銷商每年學(xué)會(huì)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作利潤(rùn)分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的投資方向。對(duì)貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實(shí)現(xiàn)利益的最大化。 (經(jīng)銷商之家)
