在行業(yè)調(diào)整期的前幾年，這部分企業(yè)的生存尤為掙扎：主力產(chǎn)品本身有一定的銷量，但是在2012年底開始的“價(jià)格大穿底”潮流下，產(chǎn)品價(jià)格體系已經(jīng)全面倒掛，銷量艱難維持;全國(guó)名酒和省級(jí)龍頭企業(yè)不斷繼續(xù)市場(chǎng)下沉，產(chǎn)品生存空間不斷減少;行業(yè)的分化增長(zhǎng)越來(lái)越強(qiáng)，導(dǎo)致其與前面對(duì)手的差距越拉越大……在主流賽道上，企業(yè)被越拉越遠(yuǎn)，而個(gè)性賽道又遲遲難以找到，一時(shí)間，仿佛區(qū)域酒企面對(duì)生死存亡，卻找不到出路!
要想找到區(qū)域酒企的突圍之路，必須剖析區(qū)域酒企，找出使其陷入困境的內(nèi)在癥結(jié)，筆者將這些企業(yè)面臨的困境稱為“七難”.
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一難：模式僵化或者模式錯(cuò)位，企業(yè)遲遲不能突破。
此類企業(yè)不少借助快消品模式打造了自己企業(yè)的大眾酒大單品，強(qiáng)調(diào)區(qū)域密集代理，在市場(chǎng)初期，多代理制的模式，使得產(chǎn)品能夠快速起量。但此類企業(yè)缺乏快消品企業(yè)嚴(yán)格的市場(chǎng)管控機(jī)制，產(chǎn)品流行之時(shí)便是產(chǎn)品價(jià)格穿底之時(shí)。產(chǎn)品沒(méi)有利潤(rùn)，沒(méi)有經(jīng)銷商愿意投入市場(chǎng)，誰(shuí)做市場(chǎng)，其它經(jīng)銷商把所有政策打入價(jià)格，低價(jià)沖貨，形成了“誰(shuí)做市場(chǎng)誰(shuí)被竄”的惡性循環(huán)。大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整模式，或者提前規(guī)劃完善的模式保障體系，使得企業(yè)賴以發(fā)展的模式反而成了制約企業(yè)發(fā)展的束縛。
部分企業(yè)看到了產(chǎn)品升級(jí)和消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇，也及時(shí)推出了中高端產(chǎn)品和次高端產(chǎn)品，但是在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，受限于以前的成功經(jīng)驗(yàn)，用大眾酒的快消品模式，或者早已過(guò)時(shí)的酒店盤中盤模式運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品升級(jí)失敗。不同價(jià)位段的產(chǎn)品有不同的運(yùn)營(yíng)模式，但是這部分企業(yè)受限于各個(gè)方面的原因，缺乏正確的模式(抑或表面上采取了新模式，但是執(zhí)行走樣，走的還是老路子)，導(dǎo)致模式錯(cuò)位，產(chǎn)品升級(jí)難以成功。
二難：戰(zhàn)略不清晰，缺乏愿景，企業(yè)無(wú)法專注。
大部分企業(yè)缺乏使命和愿景，或者即使有使命和愿景，但是很少有人相信，甚至企業(yè)老板自己都不相信。更甚者，有的企業(yè)連三年、五年規(guī)劃都沒(méi)有，企業(yè)的發(fā)展完全是跟著感覺(jué)走，走到哪兒是哪兒!
企業(yè)缺乏使命和愿景，或者沒(méi)人愿意相信使命和愿景，整個(gè)公司從上到下就會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿了不確定，在一個(gè)不確定的環(huán)境中，就不會(huì)有人為了一個(gè)目標(biāo)盡心竭力，為了一個(gè)藍(lán)圖，所有人心聚在一起，共同努力。在這個(gè)環(huán)境下，具體到小組和個(gè)人方面，自然沒(méi)有個(gè)人的愿景，缺乏一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖的指引，個(gè)人考慮的更多是每個(gè)人的小九九，如何使個(gè)人利益最大化。在這樣一個(gè)環(huán)境下，企業(yè)很難做大。
這樣一個(gè)脆弱的組織下，但凡遇到一點(diǎn)難題，都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。無(wú)論企業(yè)、組織還是個(gè)人，沒(méi)有一個(gè)明確的方向，就容易不斷地折騰，不斷嘗試新的路徑，淺嘗輒止，無(wú)法持之以恒地建設(shè)市場(chǎng)，自然難以突破。所以這類企業(yè)容易出現(xiàn)：戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)常換，負(fù)責(zé)人經(jīng)常換;資源投入完全由市場(chǎng)引導(dǎo)，忽大忽小，沒(méi)有規(guī)劃;經(jīng)常出現(xiàn)所謂的“創(chuàng)新”，目的是給回款一個(gè)理由;組織經(jīng)常變化，一年一個(gè)樣……
三難：消費(fèi)者萎縮，面臨優(yōu)勢(shì)企業(yè)的“錯(cuò)維”打擊。
這部分酒企在前一階段打造的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品大多為大眾產(chǎn)品，市場(chǎng)基本集中在根據(jù)地為核心的整個(gè)地級(jí)市。但大眾產(chǎn)品的消費(fèi)者缺乏忠誠(chéng)度，一旦產(chǎn)品慢慢淡出消費(fèi)者的視野，極易被競(jìng)品取代。而這部分企業(yè)的資源大多投入在渠道，所以一旦產(chǎn)品不賺錢，市場(chǎng)自動(dòng)封鎖產(chǎn)品，從而導(dǎo)致產(chǎn)品退出消費(fèi)者視野。
在中國(guó)通貨膨脹的大環(huán)境下，整個(gè)社會(huì)面臨的是產(chǎn)品價(jià)格的上漲，在茅臺(tái)、五糧液等超高端品牌的帶領(lǐng)下，整個(gè)白酒的消費(fèi)也發(fā)生了大幅度升級(jí)。2012年之前，大眾消費(fèi)價(jià)位集中在30元，50元，70元三個(gè)核心價(jià)位，但是2012年-2016年的行業(yè)調(diào)整期，使得大批100-120元價(jià)位的中高端產(chǎn)品(大多為全國(guó)二線品牌和省級(jí)龍頭企業(yè))價(jià)格跌破百元，大眾產(chǎn)品的消費(fèi)者趁勢(shì)而上，大眾消費(fèi)價(jià)位形成了90元的新價(jià)位帶。新的大眾酒格局的帶來(lái)的直接影響就是大眾酒價(jià)位段的上移，大批的大眾酒消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成為全國(guó)二線品牌和省級(jí)龍頭企業(yè)的消費(fèi)者，區(qū)域酒企的消費(fèi)者被切分。由于缺乏百元價(jià)位的保護(hù)傘，直接導(dǎo)致了區(qū)域酒企被更大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的“錯(cuò)維”打擊。
四難：資源投入錯(cuò)位，價(jià)格穿底，利潤(rùn)微薄。
由于傳統(tǒng)的白酒思維，區(qū)域酒企的資源大部分投入了渠道，流行產(chǎn)品價(jià)格穿底，利潤(rùn)微薄，而密集的代理模式，又讓經(jīng)銷商不敢做過(guò)多動(dòng)作。廠家一旦投入資源，渠道就會(huì)將資源打入價(jià)格，導(dǎo)致了價(jià)格的不斷走低，形成了“不投等死，多投找死”的局面，直接導(dǎo)致了市場(chǎng)處于等死的僵化狀態(tài)。
在整個(gè)市場(chǎng)上，雖然企業(yè)還有一定的銷量，但是市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)已經(jīng)被經(jīng)銷商和終端掌握，投入多少，怎么投，基本都是由經(jīng)銷商和終端決定。更為關(guān)鍵的是，即使廠家做投入，也會(huì)引來(lái)經(jīng)銷商和終端的各種抱怨。各個(gè)市場(chǎng)環(huán)節(jié)之間也相互背離，更多的是價(jià)格戰(zhàn)，相互攻訐。
五難：渠道結(jié)構(gòu)不合理，缺乏重點(diǎn)和聯(lián)動(dòng)。
由于主導(dǎo)產(chǎn)品多為大眾酒，所以這類酒企的渠道結(jié)構(gòu)大多為大流通結(jié)構(gòu)，渠道的劃分很原始;另外還有一部分企業(yè)積極吸收外部的先進(jìn)思想，渠道建設(shè)大而全，但是卻是各個(gè)渠道之間相互竄貨，相互打架，不但沒(méi)有起到加速作用，反而成了企業(yè)發(fā)展的阻礙。
這類企業(yè)對(duì)渠道的認(rèn)知大多比較原始，特別是互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來(lái)的營(yíng)銷知識(shí)獲取的便利性之后，很多人看了幾篇文章(很多文章本身不靠譜)，自以為得到了真解，盲目地推行新的模式。對(duì)不同價(jià)位段的產(chǎn)品而言，相同渠道的終端、作用和操作重點(diǎn)是不一樣的;對(duì)于渠道而言，不同的產(chǎn)品有不同的操作方法;及時(shí)有些時(shí)候，渠道的作用一致，但是操作手法和重點(diǎn)卻不一樣，很多人根本搞不清楚內(nèi)在的邏輯，盲目運(yùn)作，自然導(dǎo)致市場(chǎng)運(yùn)作的不健康。
企業(yè)的組織能力各不相同，市場(chǎng)發(fā)展階段的不一樣，即使是相同的模式，重點(diǎn)運(yùn)作哪個(gè)渠道，渠道有哪些重點(diǎn)也不一樣。一個(gè)完善的渠道模式，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，會(huì)有不同的重點(diǎn)和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)。
另外，一個(gè)完善的模式肯定是一個(gè)閉合環(huán)，各個(gè)渠道之間的利益分配，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的配合必須協(xié)調(diào)，相互之間能夠配合和制約等等。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改變，勢(shì)必破壞整個(gè)模式的平衡，導(dǎo)致整個(gè)閉合環(huán)的崩潰。而區(qū)域酒企一般很少完整的理解整個(gè)模式，大多截取了其中的幾環(huán)，沒(méi)有考慮到整個(gè)系統(tǒng)的平衡，自然容易導(dǎo)致渠道之間的打架。
六難：品牌追求大而全，缺乏消費(fèi)者思維
這部分企業(yè)因?yàn)槿狈Ｗ⒘?，一般?huì)開發(fā)多個(gè)品系，甚至?xí)卸鄠€(gè)品類。所以在宣傳方面，企業(yè)恨不得一個(gè)畫面，一個(gè)廣告語(yǔ)能夠包含所有產(chǎn)品;對(duì)于企業(yè)有價(jià)值的信息，企業(yè)恨不得一股腦地塞給消費(fèi)者。從這樣的思考維度出發(fā)，這部分企業(yè)在市場(chǎng)上呈現(xiàn)出來(lái)的消費(fèi)者感觀是：不知道企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是什么?不知道產(chǎn)品的賣點(diǎn)在哪兒?甚至連經(jīng)銷商和終端都產(chǎn)生了認(rèn)知混亂，不知道企業(yè)到底主推哪個(gè)產(chǎn)品。
由于企業(yè)思考的原點(diǎn)在于渠道(這部分企業(yè)大多為銷量導(dǎo)向企業(yè)，思考原點(diǎn)自然集中在產(chǎn)生銷量的地方——經(jīng)銷商和渠道)，所以企業(yè)除了消費(fèi)者促銷外，很難圍繞消費(fèi)者開展品牌宣傳、體驗(yàn)和教育活動(dòng)，即使有的企業(yè)開展了相關(guān)的活動(dòng)，也極容易被當(dāng)成各種各樣的換取回款的手段。消費(fèi)者宣傳、體驗(yàn)和教育的缺少，使得企業(yè)和消費(fèi)者被剝離，在市場(chǎng)產(chǎn)生阻礙的時(shí)候，經(jīng)銷商和渠道掌控了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，企業(yè)的產(chǎn)品很容易淡出消費(fèi)者視野。
七難：組織僵化，面臨名酒下沉之后的組織優(yōu)勢(shì)消失危機(jī)。
在這部分企業(yè)內(nèi)部，存在著大量的既得利益者和綿羊，有志者大多因?yàn)檫m應(yīng)不了環(huán)境離職，所以組織陷入了舒適區(qū)，安于現(xiàn)狀，不愿意改變，組織嚴(yán)重僵化。所以，這部分企業(yè)容易出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：每當(dāng)有新產(chǎn)品出來(lái)，產(chǎn)品還沒(méi)流行，產(chǎn)品價(jià)格卻早已穿底，市場(chǎng)上充滿了大量的業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的蠅營(yíng)狗茍。
企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的沉淀，業(yè)務(wù)隊(duì)伍嚴(yán)重老化，缺乏有素質(zhì)的年輕隊(duì)伍;企業(yè)的體制僵化，晉升機(jī)制不明確，企業(yè)激勵(lì)不足，企業(yè)缺乏內(nèi)部的自我改變的動(dòng)力。這類企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)：一個(gè)人員在某個(gè)市場(chǎng)服務(wù)了多少年，紙面上的工資不高，卻依然在崗;企業(yè)的中高層多年沒(méi)有變過(guò)，企業(yè)穩(wěn)定的可怕等現(xiàn)象。
2012年下半年之后，名酒企業(yè)和省級(jí)龍頭企業(yè)意識(shí)到自己在渠道掌控方面的不足，迅速擴(kuò)充隊(duì)伍，不斷進(jìn)行市場(chǎng)下沉，組織下沉。這樣直接導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果就是區(qū)域酒企賴以生存的小區(qū)域內(nèi)的組織優(yōu)勢(shì)喪失，企業(yè)的生存面臨巨大的挑戰(zhàn)。如何在優(yōu)勢(shì)企業(yè)組織下沉之后，構(gòu)建名酒無(wú)法達(dá)到的組織優(yōu)勢(shì)，是區(qū)域酒企下一階段面臨的一個(gè)事關(guān)生死存亡的大問(wèn)題。
上述“七難”主要是對(duì)區(qū)域酒企進(jìn)行自我剖析之后，限制區(qū)域酒企發(fā)展的七個(gè)困境，只有弄清楚了“七難”的前因后果和內(nèi)在邏輯，才能對(duì)企業(yè)的突圍做出針對(duì)性的決策。（中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng) 李雨松）
