從“馳名”禁宣令看酒企包材改革
“5·1”已至，新修改的《商標法》正式實施。根據新法規(guī)定，“馳名商標”字樣將禁止在商品包裝和宣傳中出現。這一規(guī)定意味著“馳名商標”被酒企用于宣傳的行為正式被叫停。
新法引發(fā)包材報廢
“馳名商標”原本是法律概念，通過對在中國為相關公眾廣為知曉并享有較高聲譽的商標進行官方認定，以便對企業(yè)商標權利進行法律保護。
不過，長期以來有不少企業(yè)在廣告宣傳上將“馳名商標”混淆為榮譽稱號，以至于對消費者造成誤導，甚至有企業(yè)為了獲得這種廣告資本，不惜弄虛作假，甚至制造根本不存在的商標糾紛，以求在訴訟中被認定為“馳名商標”，完全違背了“馳名商標”認定的本意。
國家工商總局商標局副巡視員吳群近日表示，在新《商標法》5月1日正式實施后，生產、經營者如果還將“馳名商標”用于商品、商品包裝或容器上，或廣告宣傳、展覽、其他商業(yè)活動中，將按修改后的新商標法處以10萬元罰款。
同時，工商總局明確：“馳名商標”用于商品、商品包裝容器上，并于5月1日之前已經進入流通領域的除外。
也就是說，5月1日之前就已經進入市場的印有“馳名商標”的商品，5月1日之后可以繼續(xù)銷售，直至售完。
近日，記者發(fā)現，新法實施后，商超內依然有印著“馳名商標”字樣的商品出售，但產品數量正在減少，產品上架時間也在新法免責范圍。為了應對新法，有些商品包裝上的“馳名商標”字樣已被永久覆蓋，覆蓋不了的商品，暫時下架由酒企進行全面包裝更換。
也有不少酒企已提前獲悉“馳名商標”禁宣令，從去年起就開始更換產品外包裝和廣告宣傳內容。加之新法規(guī)定，5月1日之前進入市場的印有“馳名商標”的商品仍可繼續(xù)銷售，這相當于給了酒企一段時間的緩沖期。不過，白酒行業(yè)有著提前預訂好包材的特性，對于已經印有“馳名商標”又無法覆蓋的包材，通常需要做報廢處理，這將給部分酒企造成一定損失。
酒企包材謹防“過期”
相較于飲料等有保質期限制的快消品行業(yè)，白酒行業(yè)受此次新法波及更為嚴重，原因就在于酒企對包材管理的長期慣性。
白酒行業(yè)有一個傳統(tǒng)，就是會一次性訂很多包材。由于白酒通常不受保質期影響，加之白酒行業(yè)在2013年以前一直處于高速發(fā)展階段，酒企一般會提前訂好包材，以便獲得更為優(yōu)惠的包材價格，往往一個新品出來就先預訂好半年的包材。
這種方式在當時是可行的，因為白酒價格是在不斷上漲，即便一時賣不完，放到第二年還可能會賣出更高價。受這種觀念影響，除了很搶手的品牌外，幾乎每家酒廠都有大量的包材和產品庫存。不過，這種包材管理風險也很大，一旦酒水銷售行情低迷，或是有類似“馳名商標”禁止宣傳的規(guī)定出臺，庫存里的大量包材就有報廢的風險。
從2012年底以來，白酒企業(yè)過去對包材的管理方式面臨很大挑戰(zhàn)。由于白酒行業(yè)遭遇調整，消費需求呈現萎縮狀態(tài)，白酒產品不再像過去那樣不怕賣不掉。一旦產品不好賣，大量的包材庫存便成為酒企負擔，甚至面臨直接報廢的局面。對一家酒廠來說，一年凈掙幾千萬并不容易，一旦幾千萬的包材報廢，等于直接就把一年的凈利潤給吃掉了。
除了產品滯銷引發(fā)包材庫存風險外，當前受行業(yè)調整影響，酒企并購也頗為頻繁，大量庫存包材往往會成為酒企轉手或接手的負擔。據了解，聯想在接手安徽文王貢酒時，文王當時有8000萬的包材。因為產品更新，原有包材無法再繼續(xù)使用，只能報廢。
此外，當前正處于酒水行業(yè)標準更新或新標準制定的活躍期，一旦有新標準出臺，需要對酒類產品包裝進行標注更新，也可能會引發(fā)酒企包材更換，出現類似于此次“馳名商標”禁宣令現象。
在白酒行業(yè)進入新的發(fā)展階段后，過去不需要為保質期而擔心的白酒企業(yè)也有可能面臨“過期”危機，只不過這個期限并不是來自產品，而是來自行業(yè)標準、市場行情和企業(yè)狀況等。在這種情況下，以往在高速發(fā)展時期通行的包材管理方式已不再適用，白酒企業(yè)有必要對傳統(tǒng)包材管理方式進行革新。
改革亟需精細化管理
與白酒行業(yè)提前預訂大量包材的管理方式不同，IT行業(yè)恰恰對包材管理有著嚴格的限制。由于電腦產品更新換代非常快，幾乎每一個產品一推出就開始降價，所以它必須對包材有著嚴格的庫存限制，永遠是少批量購進包材，絕對不會購進很多包材放進倉庫。
相較于白酒行業(yè)對包材的粗放管理，PC行業(yè)的供應鏈管理更為精細化。以PC巨頭聯想集團為例，當聯想收購文王貢酒時，曾因文王的8000萬包材庫存而感覺吃驚，因為這在PC行業(yè)根本是無法想象的。據了解，在聯想集團有一套VMI管理模式，即供應商管理庫存物流模式，實行了已有10年。它是一種在供應鏈環(huán)境下的庫存運作模式，可以將多級供應鏈問題轉變?yōu)閱渭墡齑婀芾韱栴}。
所謂VMI是在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協議執(zhí)行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。相較于按照用戶發(fā)出訂單進行補貨的傳統(tǒng)做法，VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效地、更快速地適應市場變化和消費需求。這種庫存管理打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。
據公開資料顯示，聯想是國內第一家實施VMI模式的IT企業(yè)，以往聯想的供應鏈管理是通過香港聯想對外訂購貨物，庫存都放在香港聯想倉庫，當國內生產需要時由香港聯想銷售給國內公司，再根據生產計劃調撥到各工廠。
不過，這一模式需要經過11個物流環(huán)節(jié)，涉及多達18個內部單位，運作流程復雜，不可控因素很大。
同時，由于訂單都是從香港聯想發(fā)給供應商，所以大部分供應商是在香港交貨，而聯想的生產信息系統(tǒng)只在內地的公司上使用，因此廠家統(tǒng)計的到貨準時率并不能真實反映供應商的供貨水平，導致不能及時調整對供應商的考核。
從2004年3月起，聯想集團開始實行VMI模式，在北京、上海、惠陽等地工廠附近設立了供應商管理庫存。聯想根據生產要求定期向庫存管理者即第三方物流商發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。VMI項目啟動后，使得聯想庫存更接近生產地，增強了供應彈性，更好地響應市場需求變動。該項目還改善了庫存回轉，進而能夠保持庫存量的最佳比例，減少了企業(yè)的資金占用。同時，這套庫存管理模式還能夠在線上監(jiān)控供應商的交貨能力，及時對供應商進行考核。
借助于這套管理模式，聯想實現了眾多供應商物流資源的有效整合，并根據聯想的需求將原材料進行分類組裝后準確配送，有效提高了供應效率。隨著聯想做酒，聯想的先進管理經驗也被運用于白酒行業(yè)。目前，在文王貢酒有一項規(guī)定，包材庫存不能超過3個月。
（華夏酒報）
