華澤集團(tuán)董事長(zhǎng)、金東資本創(chuàng)始人吳向東
作為行業(yè)今年始終關(guān)注的焦點(diǎn)，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”在今年1月份成立時(shí)曾計(jì)劃在全國(guó)巡演20余場(chǎng)，預(yù)期簽約經(jīng)銷商達(dá)到5000戶；但吳向東以及他的“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”最終以簽約盟友數(shù)近8000戶在太原實(shí)現(xiàn)完美收官。
“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”半年大事記
★1月10日：“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”湖南發(fā)起
★5月10日：突破3000戶
★5月21日：突破4000戶
★6月13日：突破5000戶
★6月20日：邸達(dá)萬(wàn)億平臺(tái)發(fā)布
★6月26日：突破6000戶
★7月09日：突破7000戶 （發(fā)布聯(lián)盟13713戰(zhàn)略）
★7月26日：1000人齊聚 突破7900戶收官
吳向東以及“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”給予行業(yè)的思考和貢獻(xiàn)
吳向東在最后一站著重強(qiáng)調(diào)了茅臺(tái)對(duì)于行業(yè)發(fā)展價(jià)值貢獻(xiàn)巨大。他說(shuō)茅臺(tái)是歷經(jīng)幾代人打造的世界級(jí)名酒品牌，是代理商不可多得的稀缺品牌資源！吳向東認(rèn)為：第一，茅臺(tái)品牌資源和產(chǎn)量的高度稀缺性，對(duì)于行業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)巨大；第二，茅臺(tái)一直引領(lǐng)和帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展，“黃金十年”的率先提價(jià)為整個(gè)行業(yè)創(chuàng)造出更多溢價(jià)空間，帶領(lǐng)行業(yè)走向“量?jī)r(jià)齊升”的局面，而調(diào)整期又是茅臺(tái)的強(qiáng)勢(shì)反彈給予行業(yè)回暖的信心；第三，茅臺(tái)的品牌文化已經(jīng)深入經(jīng)銷商群體內(nèi)心。茅臺(tái)從品牌、產(chǎn)品輸出再到文化輸出，這些都是行業(yè)和聯(lián)盟需要學(xué)習(xí)和緊緊追隨的。
“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”堅(jiān)持與上下游結(jié)盟的原則，不對(duì)抗上游企業(yè)并維護(hù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。其實(shí)，吳向東以及“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”對(duì)于行業(yè)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不僅此。
酒業(yè)英雄聯(lián)盟足跡
回顧這半年，行業(yè)始終能看到吳向東在全國(guó)各地忙碌奔走的身影。其實(shí)，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的地推巡演主要集中在3月之后，共計(jì)21場(chǎng)活動(dòng)，吳向東幾乎是每三天就要奔赴一個(gè)城市去做演講，而且一站就是4個(gè)小時(shí)。
作為一個(gè)企業(yè)家，資產(chǎn)100億的吳向東無(wú)疑已是成功人士；但他卻在酒業(yè)飽受考驗(yàn)的關(guān)頭義無(wú)反顧地站了出來(lái)，拋開商業(yè)利益，更多的應(yīng)是企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)和行業(yè)道義。
從高效社群組織的打造到去中心化的平臺(tái)邏輯，從“醉翁之意不在酒”的萬(wàn)億邸達(dá)到聯(lián)盟“13713戰(zhàn)略”的規(guī)劃，吳向東這一輪針對(duì)規(guī)?；郎痰恼纤悸芬言桨l(fā)清晰；同時(shí)，聯(lián)盟向行業(yè)展示的龐大而無(wú)邊界的商業(yè)頂層設(shè)計(jì)頗具價(jià)值和啟發(fā)意義。
啟示一：存量掠奪VS增量疊加
行業(yè)經(jīng)過三年多的深度洗牌，各種新模式層出不窮；尤其經(jīng)過“互聯(lián)網(wǎng)”包裝的商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)渠道商的沖擊尤為明顯。傳統(tǒng)渠道商轉(zhuǎn)型、升級(jí)或優(yōu)化已迫在眉睫，但行業(yè)更多流露的是“轉(zhuǎn)型找死、不轉(zhuǎn)型等死”的悲觀情緒。
面對(duì)各種新模式的探索和誘惑，誰(shuí)才是對(duì)“腹背受敵”的渠道商乃至身處困境的行業(yè)都具有價(jià)值？
在這場(chǎng)探索的辯論中，吳向東指出，不以傳統(tǒng)渠道商利益掠奪為前提新模式才更具價(jià)值。其背后的實(shí)質(zhì)卻是行業(yè)當(dāng)前存量再分配與創(chuàng)造增量這兩個(gè)截然不同的商業(yè)邏輯的碰撞。
顯然，存量再分配對(duì)于傳統(tǒng)渠道商而言又是一輪血腥的洗牌。不過吳向東以及“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的整合邏輯卻以為傳統(tǒng)經(jīng)銷商以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)做增量為目的。所以，在“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的商業(yè)藍(lán)圖中，我們明顯感受到：第一，堅(jiān)持結(jié)盟上下游，尤其是極度肯定茅臺(tái)、五糧液、洋河及汾酒等為代表的名酒對(duì)于聯(lián)盟的價(jià)值；第二，投資、金融和物流整合服務(wù)、新經(jīng)濟(jì)以及大數(shù)據(jù)等諸多跨界元素。
啟示二：中心化平臺(tái)VS去中心化平臺(tái)
與存量論和增量論相對(duì)應(yīng)的表現(xiàn)在生意上則是中心化平臺(tái)與去中心化平臺(tái)。
吳向東指出，一個(gè)社群組織或平臺(tái)要想真正成為一個(gè)偉大的商業(yè)生態(tài)圈，它所必須遵從的一個(gè)元規(guī)則是“去中心化”。
在他看來(lái)，一切“中心化”的渠道改造，其背后企圖的實(shí)質(zhì)都是對(duì)傳統(tǒng)酒商利益的掠奪與絞殺；聯(lián)盟必須建立在“去中心化”的規(guī)則基礎(chǔ)上，要能夠鼓勵(lì)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是構(gòu)建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。
具體到生意層面，以聯(lián)盟為基礎(chǔ)的邸達(dá)電商就是打造一個(gè)類阿里模式的去中心化平臺(tái)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，盟友都可以在這個(gè)平臺(tái)自由貿(mào)易，平臺(tái)對(duì)于他們的核心價(jià)值在于低成本互聯(lián)網(wǎng)改造、高效連接、規(guī)?；糯笮?yīng)等。
這也是聯(lián)盟與當(dāng)下諸多的平臺(tái)化企業(yè)的最大不同；而之于行業(yè)是一個(gè)具有價(jià)值的可行性探索。
啟示三：利益共同體VS命運(yùn)共同體
今年6月，浙江酒商盟友葉岳通庫(kù)房遭受火災(zāi)，損失慘重；短短兩日收到來(lái)自 “酒業(yè)英雄聯(lián)盟”組織中5000多位盟友和工作人員共計(jì)70余萬(wàn)元善款。
在這個(gè)慣于以純粹利益作為聯(lián)盟體“粘合劑”時(shí)代，吳向東以及他背后的“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”主張“以心相交，方能久遠(yuǎn)”聯(lián)盟價(jià)值觀給予行業(yè)的是對(duì)聯(lián)盟體邏輯的全新認(rèn)知視角。吳向東強(qiáng)調(diào)：一群人（聯(lián)盟）如果純粹抱著逐利心態(tài)是走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的。
從“利益共同體”到“命運(yùn)共同體”，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”給予經(jīng)銷商的不僅僅是商業(yè)利益上的滿足，更是在這個(gè)組織中極力融入除“事業(yè)合伙”以外的學(xué)習(xí)、社交、生活、情感等諸多元素。
聯(lián)盟從純粹的利益的捆綁到盟友間命運(yùn)的緊密相連，這在“新社群”的玩法上，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”給出了全新的答案。
啟示四：B2B的商業(yè)邏輯：賺“差價(jià)”vs賺衍生服務(wù)
在B2C、O2O之后，酒業(yè)B2B平臺(tái)又被推崇。在“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的簽約盟友數(shù)量突破6000戶之際，承載著聯(lián)盟生意的邸達(dá)電商平臺(tái)也浮出水面。
與當(dāng)下諸多賺錢產(chǎn)品差價(jià)或補(bǔ)貼用戶賺平臺(tái)規(guī)模的B2B平臺(tái)邏輯不同，吳向東指出，B2B模式的本質(zhì)是以規(guī)模取勝而不是賺錢產(chǎn)品差價(jià)，因此平臺(tái)上的生意額要是沒有幾千上萬(wàn)億的話是沒有價(jià)值的。
邸達(dá)B2B平臺(tái)未來(lái)的盈利點(diǎn)有三個(gè)：一是金融投資借貸服務(wù)；二是區(qū)域大物流倉(cāng)儲(chǔ)的整合服務(wù)；三是大數(shù)據(jù)。
以業(yè)務(wù)撮合做大規(guī)模，以規(guī)模化業(yè)務(wù)后衍生的增值服務(wù)賺取利潤(rùn)。吳向東在酒業(yè)B2B電商的探索層面給予了行業(yè)更多的啟示。(糖酒快訊 白晨)
