廠家要干掉經(jīng)銷(xiāo)商，只有一個(gè)原因：出現(xiàn)更好的經(jīng)銷(xiāo)商。
如果B端想干掉經(jīng)銷(xiāo)商，那么B端能替代經(jīng)銷(xiāo)商的職能嗎?如果不能替代，那么，憑什么B端可以替代。
如果B端想替代經(jīng)銷(xiāo)商，那么B端能像傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商那樣、“聽(tīng)話”乃至“受氣”嗎?能夠像經(jīng)銷(xiāo)商那樣聽(tīng)指揮嗎?
如果B端想替代經(jīng)銷(xiāo)商，那么B端能像傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商那樣“品牌專(zhuān)營(yíng)，不做競(jìng)品”嗎?
如果B端想替代經(jīng)銷(xiāo)商，那么廠家能放心把新品推廣全權(quán)交給B端嗎?
100多年來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商在全世界都是一個(gè)長(zhǎng)期被人看不順眼，經(jīng)常被人瞧不起，卻又放棄不了的群體。
B端能建立覆蓋全國(guó)的分銷(xiāo)能力嗎?
在中國(guó)有一本曾經(jīng)很有名的雜志《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》，旬刊，月發(fā)行量曾經(jīng)超60萬(wàn)。在與德國(guó)同行交流中，他們說(shuō)在德國(guó)根本不會(huì)存在這樣的雜志。美國(guó)曾經(jīng)有一本《CMO》，創(chuàng)刊沒(méi)幾年就消失了，而《CMO》在其它國(guó)家授權(quán)發(fā)行的雜志還活著。
《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》為什么發(fā)行量這么大呢?因?yàn)閾?jù)說(shuō)中國(guó)有8000萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，與農(nóng)民、產(chǎn)業(yè)工人、營(yíng)業(yè)員(服務(wù)員)同居人數(shù)最多的四大職業(yè)之一。
為什么中國(guó)需要這么多營(yíng)銷(xiāo)人呢?因?yàn)橹袊?guó)的渠道是碎片化的，不像發(fā)達(dá)國(guó)家有發(fā)達(dá)的縱向渠道系統(tǒng)(強(qiáng)大的商貿(mào)公司)和橫向渠道系統(tǒng)(連鎖、KA等)。渠道系統(tǒng)形成了產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系，可以通過(guò)內(nèi)部分配讓產(chǎn)品直達(dá)終端。
中國(guó)的渠道是碎片化的，所以需要很多業(yè)務(wù)員去與單個(gè)碎片化的渠道、終端談合作，才會(huì)有所謂的“深度分銷(xiāo)”之說(shuō)。只有深度分銷(xiāo)，才能建立覆蓋全國(guó)的終端系統(tǒng)。
也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)與經(jīng)銷(xiāo)商體系的結(jié)合，建立渠道系統(tǒng)的。
B端與C端不同。C端省掉兩個(gè)渠道環(huán)節(jié)(經(jīng)銷(xiāo)商和零售)，自己變成零售，實(shí)際上省掉一個(gè)環(huán)節(jié)。B端沒(méi)有省掉任何環(huán)節(jié)。即使替代了經(jīng)銷(xiāo)商，自己也變成了經(jīng)銷(xiāo)商。如果沒(méi)有省掉經(jīng)銷(xiāo)商，反而多了一個(gè)環(huán)節(jié)。
也就是說(shuō)，B端沒(méi)有C端的天然優(yōu)勢(shì)。
如果B端電商想替代經(jīng)銷(xiāo)商，必定要從廠家那里拿代理權(quán)，更重要的是建立覆蓋全國(guó)的渠道系統(tǒng)(當(dāng)然不是低價(jià)拿訂單的系統(tǒng))，否則就是一個(gè)竄貨的大二批。廠家必定要審視，B端電商有能力形成覆蓋全國(guó)終端的能力嗎?
廠家放心地把代理權(quán)交給B端，一定居于下面三個(gè)考慮：一是有渠道覆蓋能力;二是效率更高、成本更低;三是不會(huì)尾大不掉。
目前，上述三個(gè)方面都難達(dá)到。
B端愿意受廠家支配、管理，甚至“受氣”嗎?
從“下道工序就是上帝”的角度講，經(jīng)銷(xiāo)商也是廠家的“上帝”?？墒牵切?qiáng)勢(shì)品牌的代理商，多半沒(méi)有享受上帝的感覺(jué)。
“管理經(jīng)銷(xiāo)商”，這個(gè)詞是違犯商業(yè)邏輯的，但在中國(guó)恰恰還很正常。壓貨、占倉(cāng)、專(zhuān)人專(zhuān)車(chē)等一系列“不平等條約”，經(jīng)銷(xiāo)商也只能忍受了。
中國(guó)企業(yè)到現(xiàn)在仍然相信“銷(xiāo)量是擠出來(lái)的”，這種說(shuō)法在某種程度上也是對(duì)的。在渠道力比品牌力更重要的前提下，廠家對(duì)渠道沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的力量，銷(xiāo)量被對(duì)手?jǐn)D占很正常。
B端一旦形成氣候，必定像C端大平臺(tái)那樣強(qiáng)勢(shì)，這是“店大歁客”的必然。
從廠家對(duì)渠道的話語(yǔ)權(quán)角度，廠家還是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商比較放心。
B端能像經(jīng)銷(xiāo)商那樣做品牌專(zhuān)營(yíng)嗎?
強(qiáng)勢(shì)廠家一般對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商有一個(gè)要求：不得經(jīng)營(yíng)競(jìng)品。
B端電商系統(tǒng)，一般都想通吃，既做康師傅，也做統(tǒng)一;既做王老吉，也做加多寶;既做伊利，也做蒙牛。
品類(lèi)通吃，這就犯了大忌。品牌商之間首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在中國(guó)都還想著干掉對(duì)方，B端一定難以平衡雙方利益沖突。
新品推廣的事，誰(shuí)來(lái)做?
如果說(shuō)暢銷(xiāo)的老品可以交給B端平臺(tái)做的話，那么，需要長(zhǎng)周期投入的新品推廣，B端平臺(tái)有能力做嗎?
在中國(guó)，新品推廣在渠道系統(tǒng)的投入通常要大于傳播系統(tǒng)，并且需要很長(zhǎng)時(shí)間，成功率還很低。目前我還看不到任何一個(gè)B端平臺(tái)有這個(gè)能力。
哪些廠家會(huì)對(duì)B端感興趣?
據(jù)說(shuō)，有些大品牌對(duì)B端平臺(tái)是有興趣的，比如有些自認(rèn)為品牌力很強(qiáng)的廠家，覺(jué)得渠道交給誰(shuí)都行。我猜測(cè)一些跨國(guó)品牌會(huì)有這個(gè)心思。
跨國(guó)品牌的后臺(tái)系統(tǒng)不錯(cuò)，在發(fā)達(dá)國(guó)家，把前臺(tái)系統(tǒng)交給有渠道整合能力的第三方，形成合同關(guān)系。這是成熟的做法。
但是，在中國(guó)做得好的跨國(guó)公司，誰(shuí)敢說(shuō)在渠道上沒(méi)有向渠道妥協(xié)。即使是寶潔、可口可樂(lè)，不也是有可口可樂(lè)的“1+1”模式嗎?不也是有寶潔不成功的“三次下鄉(xiāng)”嗎?
中國(guó)目前有三個(gè)大渠道系統(tǒng)：一是碎片化的所謂通路;二是集中度稍高的KA;三是平臺(tái)化的C端電商。
過(guò)去，一直是通路利潤(rùn)補(bǔ)貼KA，現(xiàn)在是通路利潤(rùn)補(bǔ)貼KA和C端電商。碎片化的通路，一向被人詬病，卻又是利潤(rùn)的重要來(lái)源，誰(shuí)敢輕易交給強(qiáng)勢(shì)的B端。
KA和C端電商為什么不賺錢(qián)?因?yàn)樗麄兲珡?qiáng)勢(shì)了。因?yàn)橥返乃槠?，不夠?qiáng)勢(shì)，才是利潤(rùn)的源泉。這是很多人沒(méi)有想到的。
竄貨打劫的平臺(tái)能做多久?
現(xiàn)在B端大約有三種類(lèi)型：一是想替代經(jīng)銷(xiāo)商的垂直型，說(shuō)白了就是想做網(wǎng)上經(jīng)銷(xiāo)商;二是服務(wù)或撮合型，主要為經(jīng)銷(xiāo)商提升效率服務(wù);三是垂直服務(wù)兼容型。
從B端數(shù)量看，垂直型替代型占比重最大，流量也最大。
當(dāng)垂直電商沒(méi)有拿到廠家貨源時(shí)，就只有從二級(jí)市場(chǎng)拿貨，實(shí)際上就是竄貨。
從二級(jí)市場(chǎng)拿貨，就沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。如果又沒(méi)有效率優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)，就會(huì)賠錢(qián)。
當(dāng)然，也有一些垂直B端從二級(jí)市場(chǎng)拿貨也賺錢(qián)，比如在高毛利行業(yè)，如白酒。
白酒的高毛利，是與白酒的高推廣投入相對(duì)應(yīng)的。一款白酒要花很長(zhǎng)的周期投入，成功率還很低。如果推廣成功了，毛利自然很高。
如果B端平臺(tái)省略推廣投入，直接享受后期的高毛利，也是能賺錢(qián)的。這就相當(dāng)于別人花幾年時(shí)間栽桃樹(shù)，你只在最后摘桃子，最后還說(shuō)摘桃子很賺錢(qián)，道理上是說(shuō)不過(guò)去的。
但是，這樣的事，打著電商的旗號(hào)就有人做。我相信不符合道理的事是無(wú)法持久的。
經(jīng)銷(xiāo)商的軟肋是什么?
B端瞄上經(jīng)銷(xiāo)商，除非打著電商的旗號(hào)無(wú)所不敢外(比如整體潰敗的O2O)，還與經(jīng)銷(xiāo)商的軟肋有關(guān)。
經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)去是個(gè)低效率、低成本渠道系統(tǒng)。現(xiàn)在變成了低效率、高成功系統(tǒng)。這是軟肋之一。
經(jīng)銷(xiāo)商崛起于商人，做到規(guī)模了卻對(duì)管理有至高的要求。這是軟肋之二。
有人把B端視為渠道顛覆系統(tǒng)，我把B端視為效率系統(tǒng)。如果用效率系統(tǒng)彌補(bǔ)了經(jīng)銷(xiāo)商的軟肋，那么經(jīng)銷(xiāo)商還害怕B端嗎?
B端對(duì)效率的價(jià)值，我用三句話總結(jié)：
B端的訪銷(xiāo)和訂貨軟件是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的深度分銷(xiāo)工具。
B端互聯(lián)網(wǎng)化的配送系統(tǒng)是個(gè)低成本的配送工具。
B端支付以及建立在支付茂盛上的數(shù)據(jù)信用是個(gè)金融工具。
經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)消失嗎?
10月15日晚在福州的B端小型論壇上，眾多參與B端大咖回答了B端專(zhuān)家趙波的最后一個(gè)問(wèn)題：經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)消失嗎?
大咖們的回答是：不會(huì)。只有提問(wèn)者的回答似乎不一樣。
實(shí)際上，代理商作為一個(gè)群體，100多年來(lái)，有很多人看不順眼，也預(yù)言他們會(huì)消失。
20世紀(jì)20年代，很多美國(guó)人認(rèn)為代理商“又大又懶”，應(yīng)該消失。
20世紀(jì)60年代，日本也有人認(rèn)同代理商會(huì)消失。
21世紀(jì)初，中國(guó)也有人認(rèn)為代理商會(huì)消失。
這一次，“代理商消失論”不過(guò)是借著互聯(lián)網(wǎng)的旗號(hào)又借尸還魂了。
實(shí)際結(jié)果是，代理商作為一個(gè)整體，營(yíng)業(yè)額在上升，但市場(chǎng)份額在下降。這才是實(shí)情。
