全球知名的投資大師巴菲特曾經(jīng)有這樣一句名言，只有大潮褪去才能知道誰在裸泳。在經(jīng)濟狀況好的時候，人們關(guān)注的焦點往往是那些一夜成名的明星企業(yè)，但事實上，他們中的絕大多數(shù)只會是曇花一現(xiàn)，每一次市場危機都會將一大批這樣的明星打回原形。
從某種意義上說，做企業(yè)就像是參加一場充滿障礙的馬拉松，跑得快的企業(yè)未必能跑得久。吉姆•柯林斯在《基業(yè)長青》中曾經(jīng)就那些全球領先企業(yè)的長久卓越之道做了精彩的闡述。
卓越是每一個企業(yè)的目標，特別是長久卓越更是每一個企業(yè)的夢想。但在卓越之前，所有的企業(yè)首先必須要盡可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有經(jīng)歷了多次市場暴風驟雨的洗禮，依舊屹立不倒的企業(yè)才可能走向卓越。
那么，這些能夠穿越多個危機險灘、長期立而不倒的企業(yè)究竟又有什么獨到之處呢?
通過對大量企業(yè)的研究和分析認為，這些長盛不衰的企業(yè)普遍具有以下五大特點：穩(wěn)健甚至略顯保守的財務結(jié)構(gòu);不僅擅于低頭拉車，更會抬頭看路;具有冬天意識;具有核心競爭力;持續(xù)為未來下注。
一、穩(wěn)健甚至略顯保守的財務結(jié)構(gòu)
那些經(jīng)濟過多次危機的長壽企業(yè)，大多擁有一個共同點，即相對穩(wěn)健而保守的財務政策及財務結(jié)構(gòu)。這些企業(yè)都不是通過大舉借債來實現(xiàn)自己的快速發(fā)展;他們對于利潤的追求也相對穩(wěn)健，不會過于大起大落。企業(yè)能夠有機地把資金配置與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。
長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業(yè)成長的需要。相反，很多企業(yè)沒有長遠的戰(zhàn)略目標，當手中資金充裕時就盲目浪費，需要資金時卻又捉襟見肘，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。持有現(xiàn)金能夠支持企業(yè)適時捕捉到機會或更好地應付危機。作為500強排名靠前的寶潔和思科，都表示維持合理的資產(chǎn)負債率，成為這些企業(yè)度過歷次重大危機的法寶之一。
微軟就是一個很好的例子。微軟公司不僅沒有負債，而且還擁有500億美元的現(xiàn)金。在IT業(yè)的低潮期，這個軟件巨人變得更加不可戰(zhàn)勝。比爾•蓋茨進入任何一個新興領域都會令人不寒而栗。在新興行業(yè)的資金消耗戰(zhàn)中，不論是自己投入資金研發(fā)以競爭，或者直接買下競爭對手，微軟都顯得游刃有余。
李嘉誠也采取保守的理財手法。他持有221億美元(約1724億港元)資金時，有多達69%、接近1190億港元以現(xiàn)金存放，其余主要投資在最穩(wěn)妥的政府債券上，股票投資僅占相當小比重。多次的事實也證明了穩(wěn)健的投資策略是李先生長期致勝的不二法寶。
縱觀企業(yè)發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)常被人詬病甚至恥笑的財務保守型企業(yè)往往擁有更長久的生命力，他們信奉的準則永遠是穩(wěn)健第一，而穩(wěn)健是可持續(xù)的前提。顯然，天有不測風云。沒有人知道明天會發(fā)生什么，而一旦危機來臨，只有擁有健康財務基礎的企業(yè)才能擁有更多、更好的生存機會。
二、不僅善于低頭拉車，更會抬頭看路
能夠度過寒冬的企業(yè)必須擁有著扎實的內(nèi)功，不僅來自于市場銷售數(shù)字的漂亮，更要有主導企業(yè)能夠長期發(fā)展的戰(zhàn)略體系及相應的戰(zhàn)略組織框架。良好的市場經(jīng)濟環(huán)境使得大多中國企業(yè)只知搶速度、占市場、多元化，一直在低頭拉車卻忘記了抬頭看路。而這樣不知方向的拉車，結(jié)果不是原地打轉(zhuǎn)，便是撞在南墻。
如同《長壽公司》的作者、著名經(jīng)濟與管理學家阿里•德赫斯提到“度過了無數(shù)寒冬的長壽公司歷經(jīng)戰(zhàn)爭，經(jīng)濟蕭條，技術(shù)和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠?qū)⒆约旱挠|角伸展開，坦然地面對未來將要發(fā)生的一切。”一句話，它們善長學習和適應環(huán)境。他們對環(huán)境非常敏感，能夠與時俱進，關(guān)注變化，適應市場，適應外界的需求。”
施華洛世奇代理人早就意識到歐美市場飽和，于是去開辟阿拉伯市場，金融風暴來了，歐美訂單滑落了60%，但是新興市場卻給他帶來了70%的增長，總量還增長了10%。
三、具有冬天意識
過去雖然中國企業(yè)也面臨諸如市場競爭加劇、政策調(diào)整、局部的金融危機等各種挑戰(zhàn)，但中國企業(yè)并沒有經(jīng)歷過真正的經(jīng)濟危機，與那些曾經(jīng)歷經(jīng)多次經(jīng)濟寒冬，并且劫后余生的歐美跨國公司相比，我們的企業(yè)顯然缺乏足夠的冬天意識。
相反，我們可以看到，一些具備冬天意識的企業(yè)往往具有更強的生存力和發(fā)展力。這些企業(yè)能夠歷經(jīng)多次危機而不倒的關(guān)鍵就在于他們時刻具有憂患意識，并始終為可能到來的“冬天”做準備。
華為這個80年代末期創(chuàng)辦于深圳的電訊設備提供商，在短短20個年頭，依靠自身，以其獨特的狼文化實現(xiàn)了快速的成長。依靠其精益求精的技術(shù)追求，世界各地的多個研發(fā)中心的研發(fā)能力保證，在與思科等國際巨頭對峙時絲毫不落下風。2004年與西門子合作，2005年與沃達豐達成全球采購框架協(xié)議，其后與美國、西班牙、荷蘭等地著名電信運營商合作，在2007年華為更是躋身移動網(wǎng)絡全球三強，欲與老牌網(wǎng)絡提供商愛立信試比高。
就是這樣一個在外人看來順風順水的華為，其實早在2001年時就已經(jīng)具有了“冬天意識”。2001年3月，正值華為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展勢頭良好的時候，華為公司總裁任正非發(fā)表了題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒有提及個人的成就云云，而是“十年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”
也正是這樣才存活了這十年。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。在信中，任正非對華為的員工提出了要求，“我們大家一起想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。”在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，足見其危機意識之濃。
同樣，比爾•蓋茨一直強調(diào)的“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”，張瑞敏十多年來始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，柳傳志則指出，“我們一直在設立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”
從以上這些鮮活的例子中，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些長期叱咤風云的業(yè)界不倒翁都具有深刻的危機意識，這也正應了中國的一句古語“生于憂患，死于安樂”。顯然，無論是昨天還是今天，乃至未來，只有未雨綢繆、具有冬天意識的企業(yè)才能活得長久，活得精彩。
四、具有核心競爭力
那些具有50年甚至百年歷史的企業(yè)，時至近日，依然保持著超強的競爭力，在多個行業(yè)占據(jù)著重要的位置。是什么使這些“怪物”經(jīng)歷了百年的歲月依然熠熠煥發(fā)著青春?是什么使他們立于不敗之地?答案在于這些企業(yè)的核心競爭力。
核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”競爭戰(zhàn)略大師波特曾經(jīng)給過這樣的描述：“核心競爭力是一個企業(yè)(人才，國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。”
珠海格力就是這樣一家企業(yè)。2008年是空調(diào)行業(yè)名符其實的“冷年”，作為行業(yè)龍頭企業(yè)，憑借著十幾年堅持走的自主創(chuàng)新、自主研發(fā)之路，以及正確的經(jīng)營策略，2008年上半年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入249.52億元，同比增長24.44%;凈利潤10.04億元，同比增長104.67%。
2008年10月8日，格力電器攜手聯(lián)想、華為等行業(yè)巨頭一起挺進由國際管理咨詢公司羅蘭貝格和《環(huán)球企業(yè)家》雜志聯(lián)合評選的“2008年最具全球競爭力中國公司”。這是格力電器連續(xù)第二次獲此殊榮20強。
同時，格力電器也是20強中唯一一家專業(yè)化家電制造企業(yè)。在和記者談到此次金融危機對企業(yè)產(chǎn)生的影響以及格力為什么逆勢飄紅的原因時，當時還是格力電器副董事長兼總裁董明珠這樣表示，金融危機面前企業(yè)還是有自己的核心競爭力，才是可以順利過冬的關(guān)鍵?，F(xiàn)在有很多企業(yè)面對很大的問題，包括有的企業(yè)不停的裁員、減產(chǎn)這些，在很大程度上說明這些企業(yè)本身內(nèi)部存在一些問題。而格力顯然擁有了自己核心競爭力，遇到金融危機的時候，我們感覺到雖然有問題，但是我們能過得去。
顯然，對一個企業(yè)而言，決定你商業(yè)價值大小和可持續(xù)性長短的關(guān)鍵就在于你擁有什么樣的核心競爭力。
五、持續(xù)為未來下注
為什么有些企業(yè)總是能把握先機而另外大多數(shù)的卻不能，我們在進行一定的研究后發(fā)現(xiàn)，領先企業(yè)的轉(zhuǎn)型通常是在兩種情況下發(fā)生的：一是新技術(shù)的出現(xiàn)取代了舊技術(shù)，例如移動通訊領域的數(shù)字技術(shù)對模擬技術(shù)的取代，個人攝影領域的數(shù)碼相機對傳統(tǒng)膠片相機的取代;另一種是新的商業(yè)模式崛起使得傳統(tǒng)商業(yè)模式日薄西山，例如大型連鎖專業(yè)賣場對綜合百貨商店的影響，基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊，精益生產(chǎn)模式對傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的取代等。
每一次由于重大新技術(shù)或者商業(yè)模式出現(xiàn)引發(fā)的產(chǎn)業(yè)變革發(fā)生時，行動遲緩和目光短淺的企業(yè)都會付出代價。微軟在互聯(lián)網(wǎng)來臨時的早期錯判險些葬送了自己。蘋果公司對個人電腦領域的開放式的組件化運營模式的視若不見，結(jié)果一度退出了主流市場。
雖然，準確預料每一次產(chǎn)業(yè)突變和轉(zhuǎn)型是一件非常困難的事，但這并不妨礙企業(yè)為這些隨時可能發(fā)生的突如其來的變化做好準備。而最重要的準備就是關(guān)注和培育新的業(yè)務，持續(xù)為未來下注。
我們發(fā)現(xiàn)，那些在每一次產(chǎn)業(yè)變革大潮來臨時抓住機會的企業(yè)，都是那些持續(xù)為未來不確定性下注的企業(yè)。雖然老沃森對小型機并不看好，但他畢竟通過小沃森在該項目上下了注，結(jié)果當小型機市場風生水起的時候，IBM的小型機也自然趁勢而起，緊追當時行業(yè)的領頭羊DEC。
微軟在互聯(lián)網(wǎng)賭注雖然下的比較晚，但幸好不算太晚，總算是抓到了尾巴。對于像IBM、微軟這樣的企業(yè)來說，最重要的參加了比賽，聽到了槍響，沒有完全掉隊，他們途中跑的技術(shù)都很棒，剛開始的落后并不會對他們最后的比賽成績產(chǎn)生太大的影響。
顯然，在日益復雜多變的商業(yè)環(huán)境面前，即使是今天最成功的公司也必須要做好多手準備，以應對突發(fā)的變革。不斷地對新鮮業(yè)務和模式持續(xù)關(guān)注和投入無疑會大大增加企業(yè)的戰(zhàn)略彈性，也進一步提升了企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時的成功率。而那些不肯為未來下注，只沉溺于當前成功的企業(yè)，注定會倒在未來的某一天。(石投金融)
