今天，我給大家分享的一個話題，是關于區(qū)域市場的布局和我們在布局的過程中如何快速進攻的一個話題。
我們來仔細想一下，一個市場的成功，他究竟在于哪些東西上面?
我對市場的成功是怎么樣思考的呢?
我認為，市場的成功首先是謀劃出來的，然后再根據(jù)你的策略布局和謀劃，來決定你采取什么樣的戰(zhàn)術動作與執(zhí)行動作，確保我們在這個區(qū)域市場上最后能夠得到完勝的結(jié)果。
這猶如我們在打仗一樣，戰(zhàn)爭里面有這樣一句話:先謀而后戰(zhàn)，先勝而后戰(zhàn)。
什么是先謀而后戰(zhàn)?就是說，任何一場戰(zhàn)爭，不是面對戰(zhàn)爭直接開展，而是首先要考慮、要謀劃。我們這場戰(zhàn)爭究竟怎么樣去打?從什么地方打?這場戰(zhàn)爭會耗資多少?怎么樣來布局?從什么地方突破?先謀劃好，然后才去開戰(zhàn)，這就是先謀而后戰(zhàn)。
什么是先勝而后戰(zhàn)呢?就是說，在這場戰(zhàn)爭中，我們一定要有能夠取得勝利的這樣的一種條件和機會，然后再去戰(zhàn)爭，而不是盲目的就和對手展開了戰(zhàn)爭。同樣，我們做市場也是這樣的。
市場，我認為它首先是設計出來的。
為什么說是首先是設計出來呢?
我們面對一個區(qū)域性的市場，或者面對更大的一個市場，我們究竟怎么樣規(guī)劃自己的市場?有什么樣的渠道?用什么樣的產(chǎn)品?采取什么樣的組織配稱?導入什么樣的資源?采取什么樣的推廣傳播方式?這些都是要事先進行設計好的。等我們把這些市場所需要的條件設計出來，根據(jù)市場實際的特性設計出來，然后再采取一系列的針對這個市場的動作去執(zhí)行，這樣才能夠保證我們在這個市場上是有的放矢的。
否則，我們在操作區(qū)域市場的時候，如果沒有目的，沒有方向，沒有策略，沒有具體的動作，沒有具體的資源相配稱，別說你的產(chǎn)品市場突破了，你的產(chǎn)品動銷甚至都會出現(xiàn)一系列的問題。所以，有這樣的一句話，不謀全局者不足謀一地。
在實際區(qū)域市場操作過程中，你的思維，你內(nèi)心的布局，一定布的是一個全局。
但是，你在市場上實際上的動作，你可能打的是一個小地方。
不謀全局者不足謀一地，雖然從表面上看我們謀的是整個全局，但是我們實際的操作動作中，還是從某一個具體的點上進行突破。所以，任何一個企業(yè)或者一個區(qū)域市場的發(fā)展和突破，首先要學會如何進行布局，然后再根據(jù)我們?nèi)中缘男枰业阶约宏P鍵性的突破口，然后利用這個突破口來導致我們?nèi)值囊环N有力的條件誕生，然后來驅(qū)動整個全局性戰(zhàn)役的勝利。
我們在區(qū)域市場看到很多實例，包括我們產(chǎn)品在市場上動銷的緩慢，主要原因就是我們在做市場的過程中，往往面對市場直接開戰(zhàn)，有勇而無謀，既沒有對區(qū)域市場清晰的定位和目標性的規(guī)劃，更沒有在市場上具體發(fā)展的策略方法，以及動作上面合理的布置。孫子有一句話：多算勝，少算不勝，何況無算乎?
無論是打仗，還是我們做企業(yè)，還是做區(qū)域市場，你一定要考慮到我們這個市場，我們的先機條件在什么地方?我們的不利條件在什么地方?我們的優(yōu)勢是什么?我們的劣勢是什么?我們的機會是什么?
我們要通過市場的調(diào)研和深度的分析，來找到自己能夠取得戰(zhàn)爭勝利的關鍵性機會點。如果我們沒有整體規(guī)劃和思考，而是直接面向市場去鋪貨、去推廣、針對渠道的主要消費者促銷等等，這一系列的動作表面上看，你該做的事情都做了，但是為什么你的產(chǎn)品依然動銷難、市場依然突破難?往往就是因為，你沒有目標、沒有方向、沒有策略。
許多人在做區(qū)域市場過程中，往往是喜歡怎么樣就怎么樣。
第一個就是喜歡采取一些蜻蜓點水式的游擊戰(zhàn)的打法;
第二個就是撒胡椒面式的全線展開的打法。
這兩種是我們最不可取的一種常識性、常規(guī)性的思維，他們在實際操作的過程中，往往給市場留有后患，或者對市場貢獻率非常少。
蜻蜓點水式的游擊戰(zhàn)，它是典型的機會主義思想和行為。
他們很簡單，到處去賣貨，哪能銷就往哪銷，能銷多少就算多少，能壓多少就壓多少。在實際操作的過程中，它嚴重阻礙了產(chǎn)品的快速動銷和市場的快速突破，甚至為我們后期的競爭埋下隱形的炸彈。說句不好聽的話，他們根本就不知道市場怎么樣去做，不知道市場應該怎么樣去突破，不知道我這個產(chǎn)品從什么地方進行切入。最后在市場上就只是在賣貨，而且還會影響一些有章法的行動。
撒胡椒面式的全線戰(zhàn)，它是一種貪多求大的盲目主義的行為。廣泛撒網(wǎng)，然后遍地播種，力求廣種厚收。其實廣種就能夠厚收嗎?這是一個偽命題，廣種不一定厚收，一定不會厚收。這種貪婪性的盲目行為，換來的就是企業(yè)或者市場越做越窄，越做越小。這種方式的結(jié)局，就是市場雖大卻沒有他的一個立錐之地，不能形成一個產(chǎn)糧區(qū)，也不會形成自己能夠真正具備領先地位的根據(jù)地型的市場。
任何企業(yè)在發(fā)展的過程中都要根據(jù)自身的規(guī)模、資源、能力等進行有效的布局，采取有效的能創(chuàng)造區(qū)域局部優(yōu)勢的市場競爭策略，建立起穩(wěn)定的市場根據(jù)地和強有力的市場依托。
如果能夠做到在一個或者幾個片區(qū)的市場內(nèi)，我們的占有率、我們的核心網(wǎng)點、我們的單店的貢獻量都非常大，能贏取較好市場種份額，這樣先從點上發(fā)展，然后再圖謀全局的發(fā)展，才是正途。
而我們在實際的操作的過程中，許多企業(yè)總是認為，我眼里面一定要看的就是全國性的市場，或者是整個很大很大的市場，然后到處進行布點，結(jié)果造成了資源的嚴重浪費或者資源的投入不足，最后每個市場都沒有作為，導致企業(yè)發(fā)展的一種被動。所以，我們在實際上做市場的時候，一定是你謀得著全局，你看的是整個市場，但是你打的一定是局部。謀全局，打局部。從局部的突破，然后來實現(xiàn)全局的整體的顛覆，來實現(xiàn)我們整個區(qū)域市場的這樣的快速的突破，快速的成功。
我們區(qū)域市場的布局，有三個方面可進行參考：
區(qū)域市場布局的關鍵一定是根據(jù)我們銷量的潛力、市場競爭的機會、自身資源投入的匹配性來進行有目的選擇和布局。
何謂銷量潛力呢?你選擇的這個區(qū)域一定具備銷量的潛力，就是說我們打魚、我們釣魚，一定要到有魚的地方去。你所選擇這個區(qū)域，首先要能夠匹配我們的產(chǎn)品需求的銷量。如果你選擇的區(qū)域不能貢獻足夠足額的銷量，你選擇的這個區(qū)域往往是不匹配我們在區(qū)域市場布局的點上。
何謂的競爭機會?就是到容易釣到魚的地方去釣魚。你不僅要找到有魚的地方，還是要容易釣到魚的地方。競爭機會可能是來自于競品，也可能來自于我們企業(yè)自身，也可能來自渠道給我們創(chuàng)造的一個機會。但是，你一定要抓到你具備很強大的競爭機會的市場進行布局。
何謂資源匹配?就是你拿什么去釣到魚。有魚，容易釣魚，你拿什么去釣到魚?
這三個方面，是我們在區(qū)域市場布局，在選擇我們區(qū)域市場的時候，一定要進行重點思考的。如果這個市場，相對來講貢獻銷量不是你想要的，或者不匹配我們產(chǎn)品需求的銷量貢獻，即使容易釣到魚，但即使你的資源相對來講比較充沛，也不要在這樣的市場進行重點投入。因為，最終你的投入和你獲取的收獲不成正比。對于我們來講，你選擇一個區(qū)域市場，首先考慮有沒有銷量，其次考慮有沒有機會，再是考慮我的資源匹配不匹配。當這三個方面都能達到相對配套的時候，這個市場就是我們要進行選擇的區(qū)域市場。
區(qū)域市場的布局，我們從什么地方進行落腳呢?就是落地點在什么地方呢?我們在進行區(qū)域市場布局的時候，有三種參考性的這種打法:
第一種就是制高點進行爆破。
什么是制高點進行爆破呢?你選擇的可能是中心型的城市。例如，對一個縣城來講，你以城區(qū)為主導，這就是中心爆破，也就是制高點爆破。一般什么情況下選擇制高點市場的去突破呢?一是城區(qū)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費影響極大，城區(qū)爆破以后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)自然被輻射、自然被影響，能夠很容易引領鄉(xiāng)鎮(zhèn)的成功。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費的容量低，目前不具備我們進行重點操作的價值。這個時候，鄉(xiāng)鎮(zhèn)我們其實很容易去拿下，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)給我們貢獻的實際銷售量與我們需求的市場整體影響力不匹配，這個時候鄉(xiāng)鎮(zhèn)他不是我們重點需要的市場，我們選擇城區(qū)突破。三是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的競品非常強勢，我們進攻的時候難度比較大，而城區(qū)相對來講競品弱一點，我們進攻的機會和優(yōu)勢存在，我們選擇從城區(qū)突破。四是自己在城區(qū)的資源豐富，容易從城區(qū)快速突破，容易快速形成銷量的貢獻和品牌的影響，我們選擇城區(qū)，從制高點爆破。
第二種就是周邊圍剿。
我們同樣以縣級市場為例，周邊圍剿就是從城區(qū)外圍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城鄉(xiāng)結(jié)合部的這樣一些周邊區(qū)域突破然后圍剿城區(qū)。就是說，我們先將圍繞在城市中心周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場快速拿下，然后來反過來包圍我們想打下來的城區(qū)制高點市場，這就是以周邊圍剿為手段來進行突破的一種方式。什么形勢下采取這種方式呢?一是城區(qū)的競爭成本高，競爭機會少，相對來講成功有一定的周期，你需要付出的時間成本相對來講比較長，需要投入的資源成本也比較大，這個時候，我們可以采取周邊圍剿的方式來進行突破。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費容量大，同時競爭機會也比較多，容易成功。這個時候我們快速的導入，把周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場打下來，然后反過來圍剿城區(qū)市場。三是我們在某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的資源比較豐富，容易成功。這個時候我們選擇鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場來作為一個突破點進行突破。
第三種是全面的突圍。
打個比方，如果我們企業(yè)或者我們品牌，資源比較雄厚，能夠支撐市場全面進攻，這個時候你可以考慮城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)同時操作。其實，無論企業(yè)的資本再雄厚，也是要有先有后、有輕有重、有節(jié)奏的來布局操作市場。全面突圍有一個不好點，就是往往容易造成資源均衡性的投入，相對來講不能夠真正的聚焦，最終陷入一種拉鋸戰(zhàn)，導致我們在市場獲取成功的時間拉長。全面突圍，在市場競爭過程之中，往往是一種不可取的進攻方法。
我們前面講過了，市場布局從哪些方面進行布局?三個方面：制高點爆破，周邊圍剿，全面突圍。
那我們市場突破究竟有什么樣的一個路徑呢?我這里講三條路徑。
第一是單點突破，然后滾動式發(fā)展。
第二是點上突破、面上布局。
第三個是核心店突破。
單點突破、滾動發(fā)展。
就是在市場突破的階段，根據(jù)自己的資源選擇，只針對我們具備競爭優(yōu)勢或者競爭機會比較大的片區(qū)，如某一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，展開進攻或者打造。前期只做一個單一的片區(qū)或區(qū)域，比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)，然后針對你所選擇的片區(qū)或區(qū)域做精做透做強，然后在這個片區(qū)或區(qū)域上做到絕對領先，使你的產(chǎn)品、品牌都達數(shù)一數(shù)二的地位，然后再快速的選擇第二個第三個片區(qū)或區(qū)域進行滾動式的發(fā)展。你第一個樣板性的小區(qū)域打造往往花的時間相對來講比較長，可能需要半年或者三五個月，樣板打造是要慢的，因為這是提煉、創(chuàng)建模式的一個過程式。但是，你在滾動發(fā)展時，在復制的時候一定要快。一旦你單點突破創(chuàng)建的模式，你認為是能夠成功的，你要進行快速的復制，可能要從兩個點三個點進行同時的復制。這個時候，也牽扯到人力資源的投入以及我們市場推廣費用的前置性的投入。這里面有一個好處就是，我們通過樣板市場的打造的過程，我們知道哪些是能夠快速實現(xiàn)我們價值的，哪些是可以避免掉的，這個是我們究竟需要多少的資源來進行投入的，這些在樣板市場打造的過程中，是要進行精確計算計算出來的。在我們精確的計算過后，然后根據(jù)我們目前企業(yè)具備的資源匹配的狀況，進行快速的復制。
點上突破、面上布局。就是聚焦到某一個片區(qū)、區(qū)域進行重點的突破，同時在并不是我們聚焦的其他區(qū)域內(nèi)選擇核心的客戶進行布局，埋下種子性的網(wǎng)點和客戶，這些種子式的核心客戶和我們聚焦區(qū)域內(nèi)的市場進行遙相呼應。
這里面其實同樣也是一種聚焦的方式，點上突破是聚焦片區(qū)，面上布局是聚焦能夠產(chǎn)生銷量的終端網(wǎng)點。能夠產(chǎn)生銷量的終端網(wǎng)點是源于其他區(qū)域，不是我們點上突破的區(qū)域。針對這些種子性的客戶和我們區(qū)域市場的聚焦資源的終端來進行重點性的投入。當種子性的客戶在我們聚焦資源的培養(yǎng)培育之下，包括我們聚焦區(qū)域的里面的客戶的培育之下，都是能夠產(chǎn)生銷量的。當我們聚焦的區(qū)域市場成功的時候，我們聚焦的核心種子客戶的銷量、影響力也在成長。一旦當我們進行快速復制的時候，這些種子客戶會對其他客戶產(chǎn)生強大的影響力，利于我們第二個第三個甚至更多市場的快速復制。
核心客戶、核心店突破，是指我們沒有聚焦區(qū)域，在市場突破的階段，我們只針對重點核心的網(wǎng)點或者終端進行聚焦資源、重點操作。
這些終端是具備影響力和領袖力的，是能夠貢獻巨額銷量的，能夠起到帶頭作用的，我們聚焦在這些核心終端上，讓這些終端實現(xiàn)快速的動銷起來，快速的引領其他終端的動銷。這里有一個前提，我們對區(qū)域市場終端情況的了解和把握要非常清晰，知道哪些終端能夠產(chǎn)生銷量并能夠起到引領帶頭的作用，能夠輻射到其他終端，影響其他終端。只有我們清晰的了解和把握了市場終端的情況，我們才能夠真正的把資源聚焦，然后把競品擠壓出去，然后來產(chǎn)生我們的銷量，然后產(chǎn)生我們的產(chǎn)品在這些核心店里面的強大影響力，來實現(xiàn)我們核心店的爆破。這種思路，在現(xiàn)實中，我們往往由于對核心店的這種了解和掌握不足，導致選擇的不匹配，造成了資源投入的浪費，造成了市場突破的不了了之。其實，我們業(yè)務人員在銷售的過程中，他們根本把握不住核心店的選擇和具體的操作的流程、步驟，這個時候誰最關鍵?恰恰是我們作為領導的，或者作為業(yè)務經(jīng)理的，或者是作為區(qū)域經(jīng)理的人，這個時候只有這些人才能起到關鍵性的指導和選擇作用。
我們在區(qū)域市場突破的過程中，無論是采取純粹的單點突破，還是單點突破加上面上布局，哪一個更好呢?根據(jù)我在現(xiàn)實操作中的實踐經(jīng)驗來說，這是要根據(jù)我們企業(yè)的資源、競爭優(yōu)勢、生存需求三個要素來決定的。
純粹的單點突破有一個弱點，就是一旦教育或者培育的周期長了，收益難以解決，企業(yè)的資源投入一旦跟不上，競爭優(yōu)勢在短期內(nèi)又沒有呈現(xiàn)，企業(yè)就遭遇了生死存亡的問題或者威脅。
就是說，單點突破容易造成點死人亡、企業(yè)亡、市場亡的局面發(fā)生。單點突破，它的劣勢往往就是在這里，不能不打，但持續(xù)戰(zhàn)不能打，必須短期內(nèi)聚焦資源投入，然后快速實現(xiàn)產(chǎn)品的動銷和市場的突破，如果一旦時間拉鋸拉的過長，就會造成企業(yè)資源投入的負擔，甚至拖累企業(yè)的發(fā)展。
點上突破、面上布局呢?它往往采取的就是集中資源做重點的區(qū)域，然后同時拿出一股兵力或者一部分聚焦資源去做面上的核心網(wǎng)點。這些核心網(wǎng)點雖然數(shù)量有限，但是能夠產(chǎn)生巨大的銷量，甚至這些核心網(wǎng)點能夠為我們聚焦片區(qū)提供血液輸入。點上突破、面上布局反而能夠產(chǎn)生一種點面結(jié)合的狀態(tài)。
我相對來講，是比較認可點上突破、面上布局的這種操作方式。成熟的單點突破，有的時候要根據(jù)企業(yè)的資源情況來決策，如果企業(yè)的資源相對來講比較大，這個是可以采取的。
區(qū)域市場布局里面有兩個關鍵，這兩個關鍵是什么呢?就是核心和樣板。
核心，我們在區(qū)域市場操作的過程中，如果你抓不到核心的區(qū)域或者核心的網(wǎng)點，做事情往往容易事倍功半，甚至徒勞無功。樣板，就是說我們在實際的操作過程中，如果你不能短期內(nèi)干出樣板的市場，具體的模式往往就是難以快速的復制。當我們不能形成快速的復制的時候，你永遠都是在一個彈丸之地里面進行生存，或者即使處于這種領先地位，但也不能為我們整個全局創(chuàng)造價值。所以說最終的目的是什么呢?核心樣板店和核心樣板市場，它的最終目的就是高鋪貨率，高占有率、高動銷率、高回貨率，甚至帶來高質(zhì)量的銷量。這就是為什么我們要去抓住這兩個觀念，就是因為它不僅給我們帶來模式，更給我們帶來銷量的巨額貢獻，帶來更大的品牌影響力。
核心往往給我們貢獻出三量二力。量，是容量能夠快速的上量，而且能夠快速的出我們的產(chǎn)量，就是有容量、快上量、出產(chǎn)量。二力呢?就是說它具備帶動力，具備擴散力。
什么是帶動力呢?帶動力就是能夠帶動其他終端銷售，帶動其他終端銷量提升，甚至能夠帶動許多核心的消費者進行消費購買。擴散力就是說，我們的選擇核心店的時候，第一標準是銷量，第二個標準就是它的影響力。這個店在當?shù)厮邆淞艘欢ê軓姶蟮挠绊懥Γ瑹o論對消費者的影響力來說，還是對其他終端的影響力來說，都是很強大的，我們把這種影響力定義為擴散力。當這些核心終端也好或者樣板店也好，它們一旦成功了，就很快會對其他的區(qū)域或者其他的終端產(chǎn)生很強大的輻射和引領的作用。
樣板它本身就是一種樹標桿，對我們企業(yè)自身來講，是一個標桿，對我們這個市場的打造或者他在這個市場的地位來講，它是一種標桿。
打造標桿，對建立我們團隊的信心。練我們的銷售隊伍、實現(xiàn)我們企業(yè)快速增長、創(chuàng)造模式、貢獻血液起著關鍵性的作用。所以，我們在區(qū)域市場布局的時候，一定要把核心和樣板這兩個觀念給抓住，把核心樣板店、核心樣板地這兩個方面精確精準的把握住和抓住，然后使這些核心的店和核心的樣板地能夠快速的進行突破和成功，才能保證我們在這個區(qū)域市場上能夠快速的成功。(佳釀網(wǎng) 朱志明)
