有廠家對(duì)客戶(hù)下殺手，自然也就有商家對(duì)廠家下殺手。這個(gè)世界本來(lái)就是沒(méi)有永恒的伙伴，只有永恒的利益。只不過(guò)強(qiáng)勢(shì)廠家的一舉一動(dòng)備受行業(yè)關(guān)注，猶如明星的私生活，動(dòng)不動(dòng)就被吃瓜群眾圍觀;而不知名廠家的措施則被每天眾多的新聞所遮蓋，失去了新聞的意義而已。
客戶(hù)刷新對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)是年年在做，隨著酒二代、甚至酒三代的不斷登場(chǎng)掌控主動(dòng)權(quán)，更因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)的普及，廠家對(duì)合作商家的要求越來(lái)越高，一大波隨著自己成長(zhǎng)、長(zhǎng)大的客戶(hù)在廠家眼里可能越來(lái)越不順眼，而生意的艱難及市場(chǎng)拓展的乏力，在廠家自身感覺(jué)變革無(wú)望的情況下，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的詬病成為許多廠家市場(chǎng)下滑的擋箭牌，客戶(hù)刷新也就勢(shì)在必行。當(dāng)然，也有市場(chǎng)變化本身的原因讓合作客戶(hù)確實(shí)跟不上廠家發(fā)展的需要，這個(gè)時(shí)候就算廠家念及過(guò)往的感情不取消雙方的合作，但像前面國(guó)窖的做法一樣，縮小合作地盤(pán)或渠道，引進(jìn)新客戶(hù)也會(huì)成為必選項(xiàng)目。
今天我們就以廠家的視角來(lái)談?wù)勗趺礃尤ニ⑿驴蛻?hù)。
一、一鍋端型
許多廠家都是實(shí)行一地一商政策，有些還實(shí)行省代、地代制，對(duì)白酒行業(yè)來(lái)說(shuō)除非是受傳統(tǒng)影響，目前的省代、地代已經(jīng)非常之稀少，除非是開(kāi)打省外的策略性市場(chǎng)，一般都是實(shí)行縣代和城市經(jīng)銷(xiāo)商制。
對(duì)這類(lèi)客戶(hù)進(jìn)行刷新也是廠家動(dòng)了很大的殺機(jī)，因?yàn)橐坏└愕貌缓?，可能市?chǎng)會(huì)就此丟失，所以不到萬(wàn)不得已，很難有廠家會(huì)這樣做。而合作客戶(hù)有時(shí)也是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)在廠家面前有恃無(wú)恐，認(rèn)為廠家離不開(kāi)自己，往往不思進(jìn)取還故意給廠家使絆子，嘞索費(fèi)用。
實(shí)際上，廠家要刷新這類(lèi)客戶(hù)只要做到一點(diǎn)即可，就是不要過(guò)于考核該市場(chǎng)的銷(xiāo)售推進(jìn)，一切圍繞客戶(hù)刷新工作來(lái)做，讓城市經(jīng)理放開(kāi)手腳物色新客戶(hù)，解決市場(chǎng)問(wèn)題。你打掉了客戶(hù)賴(lài)以依存的幻想，他除了配合您就只有乖乖放手。他配合您您就掌握了主動(dòng)權(quán)，就跟他提條件、提要求，沒(méi)有做到該怎么處罰?而不配合，正中你下懷，就此把客戶(hù)更換掉，他也沒(méi)有話說(shuō)。
一鍋端型因?yàn)闋可娴皆S許多多的市場(chǎng)遺留問(wèn)題，新接手的客戶(hù)要做好事先溝通，而廠家這個(gè)時(shí)候就更要給到新客戶(hù)絕對(duì)的信心，承諾解決市場(chǎng)所有的遺留問(wèn)題，不給市場(chǎng)造成影響，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的平穩(wěn)過(guò)渡。
一鍋端型的出現(xiàn)往往是市場(chǎng)發(fā)展到一定階段后，前期的合作客戶(hù)居功自傲、不思進(jìn)取造成的，也有客戶(hù)前期跟廠家賺了錢(qián)后分散精力從事其它行業(yè)導(dǎo)致合作質(zhì)量得不到提升;而新接盤(pán)客戶(hù)則是看好廠家的品牌影響力，在所在市場(chǎng)排位非?？壳暗目蛻?hù)，這種合作對(duì)雙方其實(shí)都有好處，是市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。
二、產(chǎn)品分割型
前期合作因?yàn)檎猩汤щy或者市場(chǎng)尚未發(fā)展到需要新增客戶(hù)的階段，廠家也就睜一只眼閉一只眼，放任客戶(hù)把公司所有的產(chǎn)品都經(jīng)銷(xiāo)上，一旦市場(chǎng)快速膨脹，品牌影響力爆發(fā)，廠家對(duì)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商資源的渴望就會(huì)顯露。而對(duì)客戶(hù)一鍋端，考慮到合作的持久性及市場(chǎng)發(fā)展本身的需要確實(shí)沒(méi)必要，這個(gè)時(shí)候就會(huì)從客戶(hù)手上逐步削減產(chǎn)品，尤其是一些客戶(hù)沒(méi)做好的策略性產(chǎn)品會(huì)被廠家拿出來(lái)單獨(dú)招商。
客戶(hù)需要注意的是，一旦從您手上剝離出來(lái)的策略性產(chǎn)品也被新接手的經(jīng)銷(xiāo)商做得風(fēng)生水起，那你手上的主力產(chǎn)品就岌岌可危了，保不定就會(huì)被廠家給干掉。因此，既有客戶(hù)在自身有優(yōu)勢(shì)的前提下千萬(wàn)不要弄丟一手好牌。
而廠家實(shí)在找不到客戶(hù)的劣跡，但又想加快市場(chǎng)拓展，怎么辦?用新品導(dǎo)入新客戶(hù)，實(shí)施變相的產(chǎn)品分割，這種手段是用得最多的，也不容易被客戶(hù)反感。你看，勁酒的新品招商也是這么來(lái)著，就是不想引起老客戶(hù)的反感。
三、改變職能型
這幾年的市場(chǎng)博弈基本上是廠家與廠家、品牌與品牌之間的對(duì)戰(zhàn)，真正依靠經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)沖擊市場(chǎng)的廠家越來(lái)越少。廠家直接掌控市場(chǎng)的欲望越強(qiáng)烈，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的弱化就越明顯，但直銷(xiāo)這句話又不好意思說(shuō)出來(lái)，況且只要不是根據(jù)地市場(chǎng)，商家的很多功能一時(shí)半會(huì)還真替代不了，怎么辦?將合作客戶(hù)轉(zhuǎn)變成配送客戶(hù)!
也就是說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓市場(chǎng)的職能由廠家接了過(guò)去，包括隊(duì)伍管理、網(wǎng)點(diǎn)訂單的接單、跟網(wǎng)點(diǎn)的客情等這些曾經(jīng)由經(jīng)銷(xiāo)商做的工作全部由廠家接手，經(jīng)銷(xiāo)商只要做好每天的網(wǎng)點(diǎn)送貨，廠家要求的備貨即可。
對(duì)這類(lèi)客戶(hù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型有時(shí)是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的需要，不是這個(gè)客戶(hù)真的不行需要更換。廠家看中是客戶(hù)還有配送車(chē)輛、資金、倉(cāng)儲(chǔ)及基本的地方關(guān)系協(xié)調(diào)能力。
目前情況下，地方強(qiáng)勢(shì)品牌采取這種方式的居多，商家沒(méi)有特別高的利潤(rùn)追求，做這種生意相對(duì)穩(wěn)定，追求暴利的另當(dāng)別論。
四、縮減地盤(pán)型
分為顯性的縮減地盤(pán)和隱性的縮減地盤(pán)。顯性是指將客戶(hù)的地盤(pán)人為劃小，譬如這個(gè)客戶(hù)曾經(jīng)是地級(jí)代理，現(xiàn)在廠家為了實(shí)行渠道扁平化進(jìn)行渠道下沉，把縣城單獨(dú)剝離出來(lái)進(jìn)行招商，地級(jí)代理變成市區(qū)代理;也有廠家的根據(jù)地市場(chǎng)直接扁平到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還有做啤酒的直接按照街道劃分區(qū)域等都是顯性的縮減地盤(pán);隱性的縮減地盤(pán)就像茅臺(tái)、國(guó)窖這樣的團(tuán)購(gòu)客戶(hù)招商，表面上客戶(hù)的地盤(pán)沒(méi)有動(dòng)，實(shí)際上一大塊曾經(jīng)屬于自己的賣(mài)酒渠道已經(jīng)被分割出去了，只不過(guò)以前單位拿酒是從自己下屬網(wǎng)點(diǎn)拿酒，團(tuán)購(gòu)切割后，這部分生意的一大部分被團(tuán)購(gòu)客戶(hù)拿走了;也有如定制酒客戶(hù)，貼牌包銷(xiāo)客戶(hù)等也是如此，看不到在直接搶你的地盤(pán)，但你的地盤(pán)硬生生地就擠了這么多客戶(hù)進(jìn)來(lái)。
對(duì)這種客戶(hù)刷新，既有客戶(hù)不要生氣，大家一起來(lái)玩還可以做大市場(chǎng)、穩(wěn)固市場(chǎng)，讓競(jìng)品無(wú)機(jī)可趁;因?yàn)槟阋粋€(gè)人的力量只能做這么大，可能再多花百分百的力氣也只能增加20%的收獲，而導(dǎo)入新的客戶(hù)，這個(gè)市場(chǎng)可能會(huì)有百分百的收獲，還不用你費(fèi)很大的勁;怕就怕是因?yàn)槟悴慌Ρ豢s減地盤(pán)，如果這樣，一旦別的客戶(hù)站穩(wěn)了腳跟、甚至慢慢比你還做得好，那你離邊緣化或者刷新掉就為時(shí)不遠(yuǎn)了。
五、細(xì)化渠道型
這個(gè)跟縮減地盤(pán)型、產(chǎn)品分割型有重疊的地方，但區(qū)別還是很明顯的。一是分渠道不分產(chǎn)品。譬如單獨(dú)招募商超客戶(hù)及中小連鎖門(mén)店的供貨商，這種商家經(jīng)營(yíng)的品種跟既有客戶(hù)沒(méi)什么區(qū)分，尤其是主力產(chǎn)品，都是一模一樣;二是分渠道不分產(chǎn)品時(shí)允許各自保留2~3款專(zhuān)銷(xiāo)產(chǎn)品，用于彌補(bǔ)各自的利潤(rùn)。就是在主力產(chǎn)品相同的情況下，廠家考慮到各自的利益，分別給予幾款屬于各自專(zhuān)銷(xiāo)的產(chǎn)品。
因?yàn)殡S著專(zhuān)業(yè)性供應(yīng)商的崛起，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商覆蓋所有的渠道越來(lái)越不現(xiàn)實(shí)，而這些新崛起的現(xiàn)代渠道也不愿意跟那些傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商打交道，跟廠家直接合作的意愿非常強(qiáng)烈。廠家不順勢(shì)而為，這些渠道就不會(huì)給到廠家足夠好的排面、位置及進(jìn)場(chǎng)優(yōu)惠，因此也逼迫廠家放低身段，主動(dòng)滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。
六、電商的崛起
這個(gè)比較好懂，除了傳統(tǒng)的酒仙網(wǎng)、也買(mǎi)酒類(lèi)電商，做圈層營(yíng)銷(xiāo)的酣客，做微電商的洋河等都在試水新媒體營(yíng)銷(xiāo)，這些商家對(duì)傳統(tǒng)客戶(hù)的沖擊不但是生意上的，更多的還體現(xiàn)在心理上;就是王健林都看不懂王思聰?shù)纳饽Ｊ?，你說(shuō)傳統(tǒng)客戶(hù)要完全弄懂電商的套路還真是有點(diǎn)為難他們。
電商的導(dǎo)入對(duì)廠家來(lái)說(shuō)要循序漸進(jìn)，一口吃個(gè)大胖子最終會(huì)折了自己的腰。這個(gè)很多廠家都是花錢(qián)買(mǎi)了教訓(xùn)的，還真要引起廠家的重視;而商家涉足電商虧得血本無(wú)歸的就更多，身邊的例子到處都是。
而運(yùn)用新媒體招商做出很大影響力的當(dāng)屬近期風(fēng)頭正旺的金六福一壇好酒，依靠微信傳播，號(hào)稱(chēng)超過(guò)6000名意向客戶(hù)報(bào)名，只不過(guò)因?yàn)殚T(mén)檻較高，達(dá)成合作的不到2%，真正做到是百里挑一。金六福用這種方式刷新客戶(hù)也是希望對(duì)接新媒體環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的85后、90后一代新人，希望借助他們的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新激情給金六福品牌來(lái)一次徹底洗牌和換血，也以此給品牌植入新的基因。
客戶(hù)的刷新一直是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，客戶(hù)對(duì)品牌的追逐也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，這本來(lái)就是一個(gè)雙向選擇的年代?？蛻?hù)追逐茅臺(tái)、五糧液、國(guó)窖的代理權(quán)，為此不惜重金，動(dòng)用一切關(guān)系手段進(jìn)行圍獵，這無(wú)可厚非，因?yàn)檫@些品牌帶來(lái)的回報(bào)穩(wěn)定、豐厚;而廠家為了市場(chǎng)的成長(zhǎng)和健康發(fā)展，淘汰一些投機(jī)、不思進(jìn)取的客戶(hù)也是正常的市場(chǎng)行為，不能指責(zé)廠家在過(guò)河拆橋，因?yàn)閺S家如果不這樣做，等到市場(chǎng)倒下的那一天，廠家是沒(méi)過(guò)河拆橋，但也沒(méi)橋可拆，因?yàn)樯獠粡?fù)存在又何來(lái)的過(guò)河拆橋呢?
因此，不管是廠家還是經(jīng)銷(xiāo)商，跟上市場(chǎng)的節(jié)拍和發(fā)展，練好內(nèi)功，就不怕沒(méi)有鳳凰棲枝頭!（酒業(yè)家 唐江華）
