大眾酒營銷，合適的才是最好的
廠商職責由二元組織體制向一體化過渡
隨著白酒企業(yè)組織模式的創(chuàng)新，30～100元價位產(chǎn)品的組織模式也隨之發(fā)生了變化。上個十年，30～100元價位白酒產(chǎn)品的組織模式是根據(jù)渠道模式確定的。直分銷渠道模式確定的直分銷組織模式，深度分銷渠道模式確定的深度分銷組織模式，這兩大模式依然是目前100元以下價位產(chǎn)品的主要組織模式。
直分銷模式，廠家或當?shù)乜偨?jīng)銷控制核心終端和分銷商；區(qū)域劃片，每個區(qū)域發(fā)展分銷商，由分銷商建設其它的市場終端網(wǎng)絡。所以，組織主要分為直營組織和分銷組織。直營組織負責直營終端的開發(fā)、建設、維護，一般按照渠道分為煙酒店部、酒店部、商超部，或者其中兩個相結(jié)合，或者三個相結(jié)合，根據(jù)組織和市場的情況自由組合；分銷組織負責各個分銷商的開發(fā)和管理、各個分銷商終端網(wǎng)絡的督察，包括將城區(qū)劃分為分銷1部、2部等，縣城的分銷業(yè)務員。
深度分銷模式，是由廠家負責終端的開發(fā)、建設和維護，經(jīng)銷商則承擔物流商的職能。廠家的組織職能深化，深入市場開發(fā)，建立了煙酒店、酒店、商超、縣城分銷等各個渠道部門；經(jīng)銷商的組織職能弱化，負責配送和資金墊付等，與廠家的業(yè)務員配合，設立物流部門。
以上為30～100元價位產(chǎn)品相對合適的組織模式，廠商的分工比較明確，要么由經(jīng)銷商負責主導市場，要么由廠家負責主導市場。但是，這種組織體制，廠家負責產(chǎn)品品牌建設，經(jīng)銷商負責渠道建設和活動執(zhí)行，廠商分工比較明確。這種體制的優(yōu)勢在于廠家和經(jīng)銷商各司其責，廠家發(fā)揮其品牌和資金的優(yōu)勢，做好面上的品牌推廣和消費者認知；經(jīng)銷商發(fā)揮網(wǎng)絡、網(wǎng)點和組織的優(yōu)勢，做好產(chǎn)品在市場的基礎建設和推廣活動。但是，由于廠商的利益思維和工作重心不同，廠家關注的是品牌，經(jīng)銷商關注的是利潤，因此，市場上出現(xiàn)了如此多的低價銷售、竄貨等行為。
后來，隨著市場的發(fā)展，廠商共同建設一支隊伍，負責市場的開發(fā)和建設，廠商合作的一體化傾向明顯。但是，此種組織體制，仍是廠商獨立經(jīng)營，很難做到廠商真正的一體化。所以，為了更好地建設市場，避免上述矛盾帶來的不良影響，廠商的合作體制逐漸向真正的廠商一體化方向發(fā)展。廠家業(yè)務員入股與經(jīng)銷商成立商貿(mào)公司，業(yè)務員與廠家成立商貿(mào)公司，廠家與經(jīng)銷商成立商貿(mào)公司，是其中的三種代表。
瀘州老窖柒泉模式，由廠家的業(yè)務員和經(jīng)銷商入股，組建區(qū)域商貿(mào)公司。廠家將產(chǎn)品賣給柒泉公司，柒泉公司對市場開展運作，相當于廠家業(yè)務員也成為了區(qū)域經(jīng)銷商的股東。通過柒泉模式，廠家將市場建設全部外包，廠家只負責生產(chǎn)。對于業(yè)務員，通過公司股權(quán)分紅，激勵了其積極性；對經(jīng)銷商來說，品牌的興衰與其利益息息相關，經(jīng)銷商開始關注品牌建設，從源頭開始遏制低價和竄貨。
茅臺分別與多個經(jīng)銷商一起，共同出資成立獨立運營的子公司，運作總經(jīng)銷品牌，如水立方等品牌，是廠商一體化的典型形式和代表。
在單個市場，由于渠道運作的特性，直分銷和深度分銷的模式仍將是主流，所以組織模式不會有太大的改變。但是廠商的合作體制會向一體化方向發(fā)展，除了上述三種形式之外，會有其它的形式不斷延伸。但最終的發(fā)展方向就是形成利益共同體，共同建設市場，共負盈虧，共擔風險。
以資源為基礎整合資源，開發(fā)新模式
上述為30～100元價位產(chǎn)品的市場基礎建設，但是由于大量的業(yè)外資本進入白酒行業(yè)，因此，借助各個業(yè)外資本獨特的網(wǎng)絡、資金、社會資源等，這些酒企可以進行模式創(chuàng)新，從而實現(xiàn)彎道超車。母體企業(yè)的資源，是企業(yè)在30～100元價位進行創(chuàng)新的最重要要素。
一是業(yè)外資本收購舊廠，借助母體企業(yè)網(wǎng)絡、資金資源，進行渠道模式創(chuàng)新。河北某方便面企業(yè)，收購了一家酒廠，那么這家酒廠應該怎么做？其實，這家酒廠也可以按照常規(guī)的模式，開發(fā)產(chǎn)品、做渠道、做消費者，慢慢建設市場。但是，該酒廠的母體企業(yè)有1000家方便面經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商的商超、副食店、便利店的網(wǎng)絡資源豐富。筆者認為，將資源的重點投放在50元及以下的產(chǎn)品和光瓶酒，這些酒的終端網(wǎng)絡與方便面的網(wǎng)絡部分重疊，可以充分借助母體企業(yè)的經(jīng)銷商資源和終端網(wǎng)絡系統(tǒng)。
河北劉伶醉被巨力集團收購之后，在運行幾款主力產(chǎn)品的同時大力開發(fā)產(chǎn)品，為巨力集團的經(jīng)銷商開發(fā)特有產(chǎn)品，建立劉伶醉自己的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。這些白酒經(jīng)銷商既可以向供貨單位做團購，也可以運作市場，還可以作為自己的招待用酒和福利用酒直接消費。巨力集團的某負責人曾講，如果需要，全國會有10000個經(jīng)銷商給劉伶醉打款，所以，巨力集團收購之后，劉伶醉的銷售額快速攀升到5億。
當然，此種借助母體企業(yè)網(wǎng)絡資源的發(fā)展模式，有很大的弊端，因為資源依賴性較強，所以模式不具備可持續(xù)性。但是，企業(yè)依靠此模式聚集了企業(yè)的第一批資金，營造了一定的市場氛圍，發(fā)展了一批經(jīng)銷商和終端，為企業(yè)的后續(xù)可持續(xù)模式的發(fā)展，提供了資金基礎、品牌基礎和網(wǎng)絡基礎。
第二種創(chuàng)新則是依靠特有的機構(gòu)進行創(chuàng)新。比如今年河南郵政系統(tǒng)推出的新模式創(chuàng)新，就是充分利用了酒廠的產(chǎn)能、郵政銀行的資金、郵政局的網(wǎng)點系統(tǒng)、經(jīng)銷商的網(wǎng)店系統(tǒng)。
當時的局面如下：河南郵政系統(tǒng)白酒銷售不暢，部分經(jīng)銷商資金壓力大；河南白酒企業(yè)眾多，但是銷售僅限于部分企業(yè)的主力品牌。對此，河南郵政系統(tǒng)在各個酒廠開發(fā)產(chǎn)品，制定空間充足的價格體系。郵政銀行貸款給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商打款到郵政局，郵政局把產(chǎn)品發(fā)給經(jīng)銷商。為了幫助經(jīng)銷商做市場，凡是在酒企當?shù)剡\作地產(chǎn)品牌的經(jīng)銷商，首批款為500萬元，然后對等投入（以產(chǎn)品核報）。其它市場，則是按比例進行投入。
通過這種創(chuàng)新的模式，經(jīng)銷商解決了沒錢的困境，郵政局的網(wǎng)絡終端與當?shù)亟?jīng)銷商的終端進行整合，對等投入解決了經(jīng)銷商投入資金的問題；郵政局解決了有錢有網(wǎng)絡，產(chǎn)品卻很難做市場的問題，酒廠則解決了產(chǎn)能過剩的問題，三方共贏。今后，類似郵政系統(tǒng)這種特有機構(gòu)的創(chuàng)新會越來越多。理清現(xiàn)有的問題，設計一個系統(tǒng)的模式，將所有的問題整合解決，充分發(fā)揮各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，是此類創(chuàng)新的關鍵。
大眾酒時代來臨，30～100元價位產(chǎn)品重新成為行業(yè)關注的焦點。在這樣一個發(fā)展過的價位段，酒類企業(yè)需要以創(chuàng)新系統(tǒng)的方式，根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，選擇一個最合適的模式，不一定做到面面俱到，但一定要發(fā)揮自己的優(yōu)勢資源。如此，在大眾酒時代的競爭格局下，白酒企業(yè)或者經(jīng)銷商才會占據(jù)一席之地。（華夏酒報）
